Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 432
Скачиваний: 11
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Стратегические ресурсы предприятия — это имеющиеся в его распоряжении информационные, материальные, трудовые, финансовые и другие ресурсы, обеспечивающие возможность реализации принятой стратегии и достижение стратегических целей развития предприятия.
Специалисты различают пространственный и временной аспекты организации стратегического развития предприятия.
Временной аспект связан с установлением последовательности и календарных сроков реализации мероприятий, заданий по поддержанию предприятием его стратегического потенциала в актуальном по отношению к принятым стратегиям развития состоянии.
Пространственная организация выражается через разделение заданий по стратегическому развитию на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми или существующими структурными элементами (или должностными лицами) предприятия.
Таким образом, развитие организации воплощается в жизнь через жесткую организационную структуру предприятия. Однако эффективность этого процесса напрямую зависит от уровня развития его мягкой структуры и ее соответствия принятой стратегии развития предприятия.
В перечень основных подсистем жесткой структуры предприятия следует, видимо, включить управленческую, производственную подсистемы, систему продуктов и направлений деятельности, функциональную подсистему предприятия, его кадровую подсистему и т.д.
Обычно организационные структуры, в том числе управления стратегическим развитием предприятия, документально оформляются специальными положениями об отделах и о службах, должностными инструкциями, другими регламентными документами.
Организационная структура предприятия формируется исходя из требований обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации и должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, соответствовать его целевым установкам и обеспечивать реализацию принятых стратегий предприятия.
Открытие российского рынка для западных фирм сделало внешнюю среду предприятий гораздо боле сложной, динамичной и неопределенной. Указанное обстоятельство смещает акценты при формировании стратегии развития предприятия с оптимизации экономико-финансовых и производственных показателей на обеспечение гибкости, оперативности и адаптивности. Это приводит к усилению удельного веса горизонтальных связей в управлении предприятием, что способствует, с одной стороны, раскрытию его потенциала, а с другой — делает актуальной проблему согласования и координации.
Горизонтальные связи — связи между элементами одного иерархического уровня системы, основанные на общности интересов, решаемых задач, реализуемых проектов; вертикальные — между элементами разных уровней иерархии, основанных на должностном подчинении.
Вертикальная составляющая организационной структуры управления помогает минимизировать издержки за счет эффективного распределения ресурсов.
Развитые горизонтальные связи позволяют предприятию гибко реагировать на изменения окружающей среды и конъюнктуры рынка, способствуют минимизации упущенной выгоды.
Упущенная выгода — потеря вследствие отказа от использования какой-либо возможности, например от принятия альтернативного варианта. Упущенная выгода в отличие от издержек показывает не затраты, а тот результат, который мог бы быть получен при принятии другого, наилучшего варианта.
Однако, находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления вертикальной составляющей в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей, решаемой в процессе организации стратегического развития предприятия.
Мягкая структура предприятия отождествляется с его корпоративной культурой, хотя, скорее всего, следует трактовать ее суть более широко.
Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы разделяемые сотрудниками корпорации.
Понятие организационной культуры возникло в результате рассмотрения организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и норм поведения. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Характеристика организационной культуры охватывает:
А) индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
Б) структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
В) поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
Г) вознаграждение — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
Д) идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;
Е) управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;
Ж) управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.
Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые способствуют достижению этими организациями положительных результатов.
Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Культуру организации можно рассматривать как производную от двух составляющих:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал
2) опыта, привнесенного их последователями
Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит:
А) от подбора работников
Б) действий высших руководителей
В) методов социализации
Цель подбора работников — выявить и нанять людей со знаниями, умениями, способностями выполнять соответствующую работу успешно.
Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать потребностям и требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется существующей в организации культурой.
Действия высших руководителей также оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и то, что они провозглашают, устанавливает некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем сами по себе ее объективные характеристики.
Жесткая и мягкая структуры предприятия определяют характер возможных стратегий развития и уровень системы целевых установок, приемлемых для него.
Система целей в силу специфики деятельности компании (ее работа во внешнем окружении и динамика внешней среды), а также система принятых стратегий подвержены изменениям, что требует от руководства компании выработки определенной политики в области изменений, развития компании (предприятия). Такая политика конечным результатом имеет систему стратегических целей деятельности предприятия, стратегию его развития на ближайшую и отдаленную перспективу исходя из оценки потенциальных возможностей и обеспеченности соответствующими ресурсами. Кардинальные изменения в целях и способах их реализации могут потребовать изменения не только жестких структур, но и мягкой структуры предприятия. Последнее, как правило, сопряжено с более масштабными и глубокими проблемами развития. Таким образом, важной задачей стратегического менеджмента является обеспечение гармоничного развития предприятия, согласованного, рационального изменения основных видов структур предприятия на системной основе.
Любая принятая на предприятии форма организации стратегического развития должна обеспечивать формирование стратегии развития и механизма ее реализации.
Разработка стратегии развития должна вестись с учетом следующих основных требований к ней. Она должна:
— синтезировать точки зрения: экономико-финансовую, маркетинговую, социальную, политическую
— учитывать организационную структуру, корпоративную культуру, процесс формирования, принятия и реализации решений, другие параметры внутренней среды
— ориентироваться не только и не столько на оптимизацию экономико-финансовых показателей, сколько на обеспечение гибкости реагирования и возможности адаптации к быстрым, сложным, неопределенным и не всегда предсказуемым изменениям среды и конъюнктуры рынка
— интегрировать различные стороны предприятия и раскрывать его потенциал;
— быть ориентиром и руководством, координирующим деятельность различных подразделений и специалистов;
— допускать привнесение специалистами своих неформальных и неформализуемых знаний и умений, опыта и интуиции.
Практическая реализация принятой стратегии развития осуществляется при использовании одной из трех основных форм: директивной (автократической), на основе самоорганизации или смешанной.
Директивная форма предполагает принятие решений по стратегически важным направлениям развития предприятия, организационному устройству его высшим менеджментом. Для такой формы организации стратегического развития характерной концепцией формирования конкурентного преимущества является минимизация производственных издержек. Основным достижением этой формы организации является эффективное использование ресурсов предприятия и максимизация результатов хозяйственной деятельности.
Форма организации стратегического развития на основе способности фирмы к самоорганизации предполагает передачу в подразделения широких полномочий по определению товарно-рыночных комбинаций, функции модернизации продукции и ее продвижения на рынке, частично — административной функции. Такая широта полномочий (самостоятельности) позволяет подразделениям самим определять структуру элементного состава, зоны ответственности работников и т.д. Основной достигаемый эффект — минимизация упущенной выгоды.
Смешанная форма предполагает поиск рационального распределения полномочий между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями существующих в подразделениях. Считается, что при правильном их распределении за директоратом остаются задачи:
— разработки и поддержания «правил игры», обеспечивающих целостность и развитие предприятия;
— формирования стратегии развития предприятия как целого;
— управления общими службами и общественными благами.
— За подразделениями, реализующими сильные горизонтальные связи, закрепляются следующие задачи:
— работа с текущими проблемами, требующими оперативного решения на местах;
— поиск новых и поддержание лояльности старых клиентов;
— организация оптимальной деятельности подразделений в рамках заданных директором правил игры;
— выработка стратегии развития своих направлений деятельности.
Принятая форма организации стратегического развития должна соответствовать ряду требований:
— органично вписываться в организационную структуру предприятия, являясь ее неотъемлемой частью;
— соответствовать корпоративной культуре;
— обеспечивать эффективный процесс формирования, принятия и реализации решений по стратегическому развитию предприятия.
Нормативный менеджмент связан с разработкой:
— миссии предприятия;
— корпоративной философии;
— предпринимательской политики предприятия.
Стратегическое планирование предполагает:
— формирование стратегических целевых установок развития предприятия;
— разработку стратегий достижения целей развития (базовой, конкурентных, портфельных, функциональных);
— формирование планов ресурсного обеспечения принятых стратегий развития.
Практическая часть