ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Факультет/Институт _____Бизнеса_______________________
(наименование факультета/института)
Направление/специальность подготовки: Менеджмент .
(код и наименование направления /специальности подготовки)
Профиль/специализация: Предпринимательство .
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная .
(очная, очно-заочная, заочная)
ЭССЕ
На тему: «Делегирование полномочий наемным сотрудникам»
(наименование темы)
По дисциплине: Управление собственным бизнесом
(наименование дисциплины)
| Обучающийся | Валеева Анастасия Викторовна | | |
| | (ФИО) | | (подпись) |
Москва 2023
-
Вступление.
«Разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую.» Билл Гейтс
Данная тема на сегодняшний день является актуальной. Дело в том, что управление собственным бизнесом в полном одиночестве даже в индивидуальном предпринимательстве является практически невозможным. В связи с этим найм и делегирование или передача полномочий наемным сотрудникам, а именно менеджерам является обычной практикой и эффективным инструментом.
Любой владелец бизнеса вправе распределять персональные управленческие полномочия, не концентрируя их исключительно в своих руках. Тема делегирования управленческих полномочий владельцами бизнеса в процессе ведения бизнеса менее актуальна для организационных структур малого бизнеса, чем крупного бизнеса.
В крупном предпринимательстве, особенно многоотраслевом, без делегирования управленческих полномочий обойтись невозможно.
Разберем подробнее понятие слова «делегирование». Делегирование – это процесс наделения нанятых сотрудников соответствующими полномочиями. От обычного распределения задач это отличается тем, что руководитель передаёт часть своих обязанностей, чтобы сфокусироваться на чём-то более сложном и важном.
-
Механика делегирования.-
Определить задачу или функцию, которую нужно делегировать.
-
Есть разные уровни и виды делегирования полномочий:
● мелкие поручения и рутина, на которую нет времени: например, бронирование билетов или заполнение Excel-таблицы;
● задачи, которые будут прямыми обязанностями сотрудника и позволят ему расти: например, сбор аналитики по рынку или организация мероприятий;
● узкоспециализированные задачи, для которых у руководителя недостаточно экспертных знаний: такие, как веб-аналитика или SMM от лица компании;
● представительские функции: когда руководитель передаёт свои функции одному или нескольким сотрудникам на время своего отсутствия.
-
Выбрать исполнителя.
Как понять, что человеку можно делегировать какую-то часть полномочий:
● он уже имел дело с подобными задачами;
● он напрямую заинтересован в задаче и болеет за результат;
● адекватно оценивает свои силы: если вы знаете, что задача займёт не меньше месяца, не стоит поручать её тому, кто готов сделать всё за неделю;
● задача настолько сложная или монотонная, что с ней справится только он (потому что самый въедливый, ответственный и аккуратный).
Если все три пункта вызывают сомнения, то лучше поручить задачу кому-то ещё или делегировать её нескольким сотрудникам.
Например, вы руководите отделом, который проводит тренинги внутри компании. Сначала вы делегировали сотрудникам какие-то локальные задачи — собрать аналитику или отзывы у тех, кто прошёл тренинг. А теперь решили доверить разработку тренинга целиком. Это большая и сложная задача, с которой справится не каждый. Но можно разбить её на несколько мелких этапов, установить сроки и каждую неделю обсуждать, как идёт процесс. Если нужно — привлекать к работе кого-то ещё.
-
Передать задачу.
Если сотрудник опытный и уже имел дело с такими задачами, можно обозначить её максимально кратко. Если нет — лучше составить подробное ТЗ, со сроками, промежуточными и финальными результатами, а потом убедиться, что исполнитель всё понял правильно.
-
Проконтролировать выполнение.
Это можно сделать при помощи регулярных встреч, на которых обсуждать, как идёт процесс, или только советоваться в спорных случаях.
Чтобы делегировать задачи и контролировать их, удобно пользоваться CRM или таск-менеджерами вроде Trello, Jira или Notion. Так сразу видно, кто насколько загружен, у кого проблемы со сроками, а кто, наоборот, свободен и может помочь. Если это небольшая команда, такой подход позволит легко распределять большие задачи: подключать сразу несколько человек к одной или разбивать на этапы и раздавать каждому свой.
-
Возможности и угрозы делегирования.
При передачи владельцами собственного бизнеса своих управленческих полномочий наемным менеджерам сопутствуют возможности и угрозы. Разберем подробнее.
Есть ряд преимуществ при делегировании бизнес-задач:
-
Делегирование предпринимателями своих бизнес-задач членам команды на правах помощников или советников бизнеса помогает первым принимать управленческие решения за счет аналитики, оценки и выработке решений своих бизнес-единиц; -
Высвобождение силы и время руководителя для решения стратегических задач бизнеса, -
Для решения тактических задач по обеспечению надлежащего операционного исполнения профессиональных функций; -
Избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное исполнение; -
Зачастую компетенции наемного сотрудника позволяют выполнять бизнес-задачи намного эффективнее самого предпринимателя; -
Повышение внутренней мотивации наемных сотрудников; -
Возможность обучения бизнес-единиц смежным функционалом;
Передача собственных полномочий, может быть, в следующих областях:
-
производственного менеджмента, -
менеджмента продаж (коммерческого менеджмента), -
креативного менеджмента (менеджмента разработки и конструирования продукции), -
менеджмента персонала, -
финансов, -
инноваций, -
конкурентных действий, -
маркетинга
Не смотря на широкий перечень возможностей, без четкого контроля и строгой дисциплины могут наступить угрозы, как для предпринимателя, так и бизнеса в целом.
Какими бы ни были объем и значимость задач, поручаемых нанятым менеджерам, последние никогда не допускаются к командным высотам в управлении бизнесом. Слишком различны интересы владельцев бизнеса и сотрудников, в том
числе менеджеров, работающих в чужом бизнесе, а значимость и последствия провалов вследствие принятия ошибочных решений чувствительны и зачастую лишают предпринимателей шансов на продолжение занятия проваленным бизнесом.
Исходя из вышесказанного можно отметить возможные угрозы:
-
Есть риск, что наемные менеджеры будут вести разрушающую политику для бизнеса, получив свой собственный доход, не учитывая последствия для компании в целом; -
За счет высокой профессиональной пригодностью и компетентностью, а в идеале способностями и личностными качествами для работы управленцами, процесс принятия решения становится сложным; -
Трудности в осуществлении контроля; -
Развитие внутреннего предпринимательства среди бизнес-единиц; -
Потеря власти; -
Снижение или потеря авторитета.
-
Альтернативные способы делегирование, отличные от классических.
Распространенными моделями делегирования владельцами бизнеса персональных управленческих полномочий во всем мире являются, наряду с наймом менеджеров, модели передачи части предпринимательских функций на аутсорсинг (от англ. outsourсing – обращение к внешним источникам), сдача бизнеса в аренду или развитие интрапренерства (внутреннего предпринимательства; от англ. intrapreneurship).
Аутсорсеры, арендаторы или интрапренеры (как правило, это специально созданные команды управленцев) трудятся в чужом бизнесе в течение периода времени, о продолжительности которого последние договорились с его фактическими владельцами на определенных условиях. Практически при этом арендаторы и интрапренеры приобретают признаки «временных предпринимателей». Действительные владельцы бизнеса при желании могут добровольно передавать им по договоренности во временное владение отдельные части дела и предпринимательские функции, а то и все дело целиком.
-
Заключение
В заключении хочу привести пример всемирно известной компании Starbacks.
Вкратце, Говард Шульц, рожден в нищете и отсутствием перспектив, решил изменить жизнь, устроился в Starbucks, директором по маркетингу, за заработную плату в 2 раза меньше, чем на предыдущей работе. С целью развития компании, поехал в Италию и привез новые рецепты кофе (Латте и Капучино). Получил отказ от владельцев кофеен на внедрение нового продукта. Говард взял свою идею и денежные средства из Starbucks, и
открыл свою кофейню, где сделал ставку на уют: добавил услугу “кофе на вынос”, внутри играла живая музыка... В данном случае передача владельцами собственного бизнеса своих управленческих полномочий Говарду Шульцу послужила потерей собственного бизнеса. Говард стал единственным владельцем Starbucks.
-
Список литературы и цитированных источников.
-
Управление собственным бизнесом (Рубин Ю.Б., 2021) -
Делегирование и управление. Брайан Трейси, 2014г. -
Делегирование полномочий. Кейт Кинан, 2013г. -
Статья: https://practicum.yandex.ru/blog/delegirovanie-polnomochii/#::text=%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%E2%80%94%20%D1%8D%D1%82%D0%BE%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B0%D1%87%D0%B0%20%D0%BA%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D1%85%2D%D0%BB%D0%B8%D0%B1%D0%BE,%D1%87%D1%91%D0%BC%2D%D1%82%D0%BE%20%D0%B1%D0%BE%D0%BB%D0%B5%D0%B5%20%D1%81%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D0%BC%20%D0%B8%20%D0%B2%D0%B0%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D0%BC