НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Факультет/Институт _____Бизнеса_______________________

^{(наименование факультета/института)}

Направление/специальность подготовки: Менеджмент .

^{(код и наименование направления /специальности подготовки)}

Профиль/специализация: Предпринимательство .

^{(наименование профиля/специализации)}

Форма обучения: очно-заочная .

^{(очная, очно-заочная, заочная)}

ЭССЕ
На тему: «Делегирование полномочий наемным сотрудникам»

^{(наименование темы)}
По дисциплине: Управление собственным бизнесом

^{(наименование дисциплины)}

Обучающийся	Валеева Анастасия Викторовна
	(ФИО)		(подпись)

Москва 2023

1. 
   Вступление.
   

«Разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую.» Билл ГейтсДанная тема на сегодняшний день является актуальной. Дело в том, что управление собственным бизнесом в полном одиночестве даже в индивидуальном предпринимательстве является практически невозможным. В связи с этим найм и делегирование или передача полномочий наемным сотрудникам, а именно менеджерам является обычной практикой и эффективным инструментом. Любой владелец бизнеса вправе распределять персональные управленческие полномочия, не концентрируя их исключительно в своих руках. Тема делегирования управленческих полномочий владельцами бизнеса в процессе ведения бизнеса менее актуальна для организационных структур малого бизнеса, чем крупного бизнеса.

---

В крупном предпринимательстве, особенно многоотраслевом, без делегирования управленческих полномочий обойтись невозможно. Разберем подробнее понятие слова «делегирование». Делегирование – это процесс наделения нанятых сотрудников соответствующими полномочиями. От обычного распределения задач это отличается тем, что руководитель передаёт часть своих обязанностей, чтобы сфокусироваться на чём-то более сложном и важном.

2. 
   Механика делегирования.
   
   1. 
      Определить задачу или функцию, которую нужно делегировать.
      

Есть разные уровни и виды делегирования полномочий:● мелкие поручения и рутина, на которую нет времени: например, бронирование билетов или заполнение Excel-таблицы;● задачи, которые будут прямыми обязанностями сотрудника и позволят ему расти: например, сбор аналитики по рынку или организация мероприятий;● узкоспециализированные задачи, для которых у руководителя недостаточно экспертных знаний: такие, как веб-аналитика или SMM от лица компании;● представительские функции: когда руководитель передаёт свои функции одному или нескольким сотрудникам на время своего отсутствия.

2. 
   Выбрать исполнителя.
   

Как понять, что человеку можно делегировать какую-то часть полномочий:● он уже имел дело с подобными задачами;● он напрямую заинтересован в задаче и болеет за результат;● адекватно оценивает свои силы: если вы знаете, что задача займёт не меньше месяца, не стоит поручать её тому, кто готов сделать всё за неделю;● задача настолько сложная или монотонная, что с ней справится только он (потому что самый въедливый, ответственный и аккуратный).Если все три пункта вызывают сомнения, то лучше поручить задачу кому-то ещё или делегировать её нескольким сотрудникам.Например, вы руководите отделом, который проводит тренинги внутри компании. Сначала вы делегировали сотрудникам какие-то локальные задачи — собрать аналитику или отзывы у тех, кто прошёл тренинг. А теперь решили доверить разработку тренинга целиком. Это большая и сложная задача, с которой справится не каждый. Но можно разбить её на несколько мелких этапов, установить сроки и каждую неделю обсуждать, как идёт процесс. Если нужно — привлекать к работе кого-то ещё.

3. 
   Передать задачу.
   

Если сотрудник опытный и уже имел дело с такими задачами, можно обозначить её максимально кратко. Если нет — лучше составить подробное ТЗ, со сроками, промежуточными и финальными результатами, а потом убедиться, что исполнитель всё понял правильно.

---

4. 
   Проконтролировать выполнение.
   

Это можно сделать при помощи регулярных встреч, на которых обсуждать, как идёт процесс, или только советоваться в спорных случаях.Чтобы делегировать задачи и контролировать их, удобно пользоваться CRM или таск-менеджерами вроде Trello, Jira или Notion. Так сразу видно, кто насколько загружен, у кого проблемы со сроками, а кто, наоборот, свободен и может помочь. Если это небольшая команда, такой подход позволит легко распределять большие задачи: подключать сразу несколько человек к одной или разбивать на этапы и раздавать каждому свой.

3. 
   Возможности и угрозы делегирования.
   

При передачи владельцами собственного бизнеса своих управленческих полномочий наемным менеджерам сопутствуют возможности и угрозы. Разберем подробнее.Есть ряд преимуществ при делегировании бизнес-задач:

• 
  Делегирование предпринимателями своих бизнес-задач членам команды на правах помощников или советников бизнеса помогает первым принимать управленческие решения за счет аналитики, оценки и выработке решений своих бизнес-единиц;
  
• 
  Высвобождение силы и время руководителя для решения стратегических задач бизнеса,
  
• 
  Для решения тактических задач по обеспечению надлежащего операционного исполнения профессиональных функций;
  
• 
  Избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное исполнение;
  
• 
  Зачастую компетенции наемного сотрудника позволяют выполнять бизнес-задачи намного эффективнее самого предпринимателя;
  
• 
  Повышение внутренней мотивации наемных сотрудников;
  
• 
  Возможность обучения бизнес-единиц смежным функционалом;
  

Передача собственных полномочий, может быть, в следующих областях:

1. 
   производственного менеджмента,
   
2. 
   менеджмента продаж (коммерческого менеджмента),
   
3. 
   креативного менеджмента (менеджмента разработки и конструирования продукции),
   
4. 
   менеджмента персонала,
   
5. 
   финансов,
   
6. 
   инноваций,
   
7. 
   конкурентных действий,
   
8. 
   маркетинга
   
   

Не смотря на широкий перечень возможностей, без четкого контроля и строгой дисциплины могут наступить угрозы, как для предпринимателя, так и бизнеса в целом.Какими бы ни были объем и значимость задач, поручаемых нанятым менеджерам, последние никогда не допускаются к командным высотам в управлении бизнесом. Слишком различны интересы владельцев бизнеса и сотрудников, в том

---

числе менеджеров, работающих в чужом бизнесе, а значимость и последствия провалов вследствие принятия ошибочных решений чувствительны и зачастую лишают предпринимателей шансов на продолжение занятия проваленным бизнесом.
Исходя из вышесказанного можно отметить возможные угрозы:

• 
  Есть риск, что наемные менеджеры будут вести разрушающую политику для бизнеса, получив свой собственный доход, не учитывая последствия для компании в целом;
  
• 
  За счет высокой профессиональной пригодностью и компетентностью, а в идеале способностями и личностными качествами для работы управленцами, процесс принятия решения становится сложным;
  
• 
  Трудности в осуществлении контроля;
  
• 
  Развитие внутреннего предпринимательства среди бизнес-единиц;
  
• 
  Потеря власти;
  
• 
  Снижение или потеря авторитета.
  

4. 
   Альтернативные способы делегирование, отличные от классических.
   

Распространенными моделями делегирования владельцами бизнеса персональных управленческих полномочий во всем мире являются, наряду с наймом менеджеров, модели передачи части предпринимательских функций на аутсорсинг (от англ. outsourсing – обращение к внешним источникам), сдача бизнеса в аренду или развитие интрапренерства (внутреннего предпринимательства; от англ. intrapreneurship).Аутсорсеры, арендаторы или интрапренеры (как правило, это специально созданные команды управленцев) трудятся в чужом бизнесе в течение периода времени, о продолжительности которого последние договорились с его фактическими владельцами на определенных условиях. Практически при этом арендаторы и интрапренеры приобретают признаки «временных предпринимателей». Действительные владельцы бизнеса при желании могут добровольно передавать им по договоренности во временное владение отдельные части дела и предпринимательские функции, а то и все дело целиком.

5. 
   Заключение
   

В заключении хочу привести пример всемирно известной компании Starbacks. Вкратце, Говард Шульц, рожден в нищете и отсутствием перспектив, решил изменить жизнь, устроился в Starbucks, директором по маркетингу, за заработную плату в 2 раза меньше, чем на предыдущей работе. С целью развития компании, поехал в Италию и привез новые рецепты кофе (Латте и Капучино). Получил отказ от владельцев кофеен на внедрение нового продукта. Говард взял свою идею и денежные средства из Starbucks, и

---

открыл свою кофейню, где сделал ставку на уют: добавил услугу “кофе на вынос”, внутри играла живая музыка... В данном случае передача владельцами собственного бизнеса своих управленческих полномочий Говарду Шульцу послужила потерей собственного бизнеса. Говард стал единственным владельцем Starbucks.

6. 
   Список литературы и цитированных источников.
   

• 
  Управление собственным бизнесом (Рубин Ю.Б., 2021)
  
• 
  Делегирование и управление. Брайан Трейси, 2014г.
  
• 
  Делегирование полномочий. Кейт Кинан, 2013г.
  
• 
  Статья: https://practicum.yandex.ru/blog/delegirovanie-polnomochii/#::text=%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%E2%80%94%20%D1%8D%D1%82%D0%BE%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B0%D1%87%D0%B0%20%D0%BA%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D1%85%2D%D0%BB%D0%B8%D0%B1%D0%BE,%D1%87%D1%91%D0%BC%2D%D1%82%D0%BE%20%D0%B1%D0%BE%D0%BB%D0%B5%D0%B5%20%D1%81%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D0%BC%20%D0%B8%20%D0%B2%D0%B0%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D0%BC
  

---

Смотрите также файлы

• Лабораторная работа 3 По дисциплине Химия (наименование учебной дисциплины, согласно учебному плану) Тема работы Исследование гидролиза солей студент гр. Тэ22 Панов Р. А. (шифр группы) (подпись) (Ф. И. О).docx

• Диагностическая работа 2 (промежуточная) Вариант 1 Часть.docx

• Контрольная работа за 3 четверть, 2 класс Школа России 1 вариант. Реши задачу.docx

• Утверждаю начальник 3псч псо фпс гпс главного управления мчс россии по Сахалинской области майор внутренней службы А. В. Ершов 2023г. Методический план.docx

• Аналептиктерді белгіле Сапарал, пирацетам.docx