Задание 11.

1. 
   Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности.
   
2. 
   Вывод компании из кризиса.
   
3. 
   Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности.
   
4. 
   Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть»
   

2.Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех. Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь "мирового класса" на каком-либо направлении - дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью. Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании. Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.3.

• 
  Наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
  
• 
  Оптимальное число ступеней и звеньев;
  
• 
  Наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
  
• 
  Четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
  
• 
  Отсутствие дублирования работ.
  

4.Отсутствием в организации четкого определения характера и последовательностей идентификационных действий и позиционирования его на рынке, недостаточностью обеспеченности процесса реформирования организаций методическими разработками

---

, экономией финансовых ресурсов предприятий на квалифицированных и информированных консультантах по реструктуризации. В результате организации нередко возвращаются к уже пройденным этапам несколько раз, что продлевает процесс полноценной рыночной адаптации. Проблема рациональных границ предприятий достаточно широко обсуждается в научной литературе. Но, до сих пор, нет единого мнения по данному поводу и всегда решение о масштабе предприятий зависит от конкретной ситуации: его типа, условий управления, жизненного цикла организации, макроэкономической среды. При анализе научных трудов была выявлена тенденция зависимости мнений о рациональной структуре предприятий от «экономической моды». Так, например, в одни периоды доминировало мнение об эффективности крупных предприятий и прослеживалась тенденция к укрупнению, в другие, наоборот, мнение о целесообразности измельчения предприятий, то есть их разукрупнении. Существенным фактором неэффективности для дореформенной экономики России было практическое отсутствие малого бизнеса. При осуществлении процедуры разукрупнения управленческий персонал сталкивается с проблемой назначения руководителей подразделения или новых бизнес-единиц. Как правило, немаловажным фактором при распределении функций являются личные качества управляющих подразделениями.

5.

Практический опыт реструктуризации российских предприятий:

Снижение издержек. Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов.

Реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия.

Управленческий контроль и учет. Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета.

Изменение структуры управления. Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде.

---

Расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.

---

Смотрите также файлы

• Формирование функциональной грамотности на уроках химии.docx

• Популярность катания на коньках.docx

• Жатыр ішінде нрестені дамуына кедергі болу себептеріне жатады.docx

• Золотовалютные резервы и направления их рационального использования.doc

• Сайт компании по ремонту квартир и коттеджей.pdf