Файл: 1. 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 221
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
9.Проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
10.Временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить;
11.Расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение.
12.Нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
13.Результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;
14.Определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.
Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также проведенные эксперименты расширят конфликтологический кругозор, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.
Тема 14 Управление персоналом.
14.1 Подбор персонала
Почему поиск специалиста затягивается на месяцы? Почему высокие затраты на баннерную рекламу не дают ожидаемого результата? И почему менеджер по персоналу начинает тихо ненавидеть профессию «инженера-конструктора по автоматизации производства мясопереработки»? Причины возникновения этих вопросов и рассматриваются в данной теме.
Как одна из причин — это, может быть, неэффективное использование каналов поиска. Чаще всего это характерно для молодых рекрутеров с небольшим опытом, которые пока не в совершенстве освоили искусство поиска персонала. По мере профессионального развития HR усложняются и используемые инструменты поиска. Цель — минимизация затрат времени и средств на поиск, то есть при минимальном количестве контактов — максимальное количество закрытых вакансий. Предлагаем рассмотреть доступные каналы поиска детально, уточняя, в каких вариативных группах их можно использовать наиболее эффективно на основе критерия профессионализма рекрутера. Первая группа — «Требуются». Это открытое заявление в СМИ о вакансиях. Достаточно универсальный канал, при помощи которого могут быть подобраны специалисты и руководители различных профессиональных областей.
Уровень квалификации рекрутера для такого поиска может быть невысокий. Молодой специалист с опытом работы в рекрутменте до 1 года вполне может справиться с этой задачей. Могут быть использованы следующие каналы:
1) job-сайты;
2) издания для поиска работы (газеты, журналы);
3) специализированные издания для целевого поиска по профессиональным группам;
4) реклама в транспорте;
5) информация о вакансии на собственном сайте;
6) объявления на «столбах».
Целевая аудитория: персонал со стандартным набором навыков, рабочий и обслуживающий персонал, молодые специалисты. Например: кладовщики и грузчики, малоквалифицированный административный персонал, специалисты и руководители из различных сфер, не обладающие редкими или уникальными навыками (например, главные бухгалтеры с опытом ведения учета на производстве, специалисты по продажам). Приведенные каналы эффективны, когда необходим большой поток откликов, то есть в случае массового набора, например при открытии нового магазина. Также этим инструментом пользуются для формирования резерва в случае
, если есть возможность предсказать необходимость таких сотрудников в будущем.
Если мы хотим захватить целевую аудиторию малоквалифицированного персонала, то сроки закрытия вакансии при использовании данного набора инструментов будут минимальны, впрочем, как и затраты на размещение вакансий в СМИ. В то же время обратим внимание на то, что подобные инструменты наиболее экономичны при поиске именно этой группы соискателей. Очевидные плюсы этих инструментов: простота использования, невысокая квалификация персонала, который осуществляет подбор, относительная дешевизна.
Как минусы можно выделить: большой объем информации, с которым приходится сталкиваться рекрутеру, большое количество затраченного времени на череду собеседований при малой их результативности.
Вторая группа инструментов — «Не могли бы Вы рекомендовать». Их эффективно использовать в следующих случаях:
- когда мы заведомо знаем, что массовое размещение вакансий в СМИ не даст должного результата по причине узости или закрытости профессиональной сферы (например, опыт в качестве главного бухгалтера более 5 лет с навыками переписки и переговоров на английском языке и трансформации отчетности по МСФО);
- в случае, если в компании работают сотрудники с требуемым для вакансии образованием и у них есть возможность возобновить контакты с однокурсниками. Этот инструмент требует большей профессиональной подготовки рекрутера как минимум в области ведения переговоров, так как необходимо правильно и должными акцентами презентовать вакансию, умело побеседовать с рекомендателями.
Как инструменты, относящиеся к этой группе, можно выделить: рекомендации знакомых, профессионалов со схожей квалификацией, сотрудников собственной компании, которые искренне хотят посодействовать службе HR, социальные сети.
Сроки использования: цепная реакция может идти от нескольких минут до нескольких месяцев, что, конечно, не входит в планы успешного рекрутера. Есть такое правило при взятии рекомендаций: если они не срабатывают в течение 2 недель, то уже скорее не сработают. Поэтому специалисты по поиску стараются охватить как можно большее количество контактов с рекомендателями, чтобы увеличить вероятность попадания. Многое также зависит от везения
, но, как говорится, удача преследует тех, кто прикладывает много сил для достижения цели.
Плюсы: четкий захват целевой аудитории, возможность получить полезную информацию по данной профессиональной сфере, услышать предварительную оценку компетенций и личностных качеств потенциального кандидата.
Минусы: отсутствие возможности прогнозировать сроки закрытия вакансии; контролировать процесс передачи информации; хаотичность; субъективность оценки человека, который дает рекомендации; необходимость штатной работы профессионального рекрутера, что влечет за собой дополнительные затраты на персонал.
Наиболее сложные и трудоемкие инструменты поиска можно объединить в группу «Внедрение». Специфика использования данных инструментов состоит в тщательной проработке целевой аудитории, проникновении в профессиональную сеть, способности быть интересным собеседником, поэтому в этом случае необходимо содействие действительно высококлассного специалиста.
К группе «Внедрение» относятся:
1) специализированные выставки;
2) профессиональные форумы;
3) блоги с последующим информированием о вакансии;
4) поиск по Skype и ICQ, в случае прямого поиска.
Как правило, эти инструменты используются для тех же групп сотрудников, как и в случае выхода по рекомендациям. Поиск высококвалифицированного персонала и руководителей с уникальными компетенциями не происходят быстро. При этом существенным плюсом является способность контролировать и влиять на процесс поиска, в том числе путем проработки мотивов потенциальных кандидатов на вакансию.
Однозначными минусами использования этого механизма являются необходимость иметь в компании рекрутера с высоким уровнем квалификации и серьезные временные затраты.
В ситуации, когда на предприятии специалист по найму не обладает достаточной профессиональной квалификацией или у HR-службы нет возможности уделять подбору большого количества времени, тогда самым разумным видится обращение в специализированную компанию по подбору персонала.
На уровне руководителей компаний можно выделить группу инструментов «Стратегическое предвосхищение».
Она используется иностранными компаниями и белорусскими работодателями для формирования HR-бренда путем вовлечения PR-инструментов с последующим намеком на актуальность вакансий в случае, когда есть возможность спрогнозировать потребность в персонале на будущее. Чаще всего можно встретить статью о компании, истории, миссии, политике в отношении персонала и рейтинга на рынке, а далее предоставляются контакты отдела персонала.
Для этой же цели используют сотрудничество с ВУЗами. Можно выбрать такие варианты, как участие в ярмарках вакансий, работа с отдельными кафедрами по прохождению стажировки и обучения студентов в компании и т.д.
Профессиональный рекрутер четко должен понимать, что при поиске специалистов из соответствующего сообщества необходимо выбрать наиболее эффективные инструменты именно для этой группы, а в идеальном варианте использовать их параллельно и иметь возможность контролировать процесс. Не стоит также забывать, что поиск, как и любой процесс, не приемлет хаотичного развития, а требует планирования, четкого определения целей, прогнозирования и тщательной проработки каждого из инструментов. А эта задача требует высокого включения в сферу рекрутмента, отличного знания рынка труда, тенденций, болевых точек и в целом искренней любви к профессии рекрутера. Ведь так приятно искать и находить!
14.2 Оценка потребности в персонале
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка