ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2021
Просмотров: 197
Скачиваний: 2
Вопрос 5. Процесс принятия управленческого решения
По своей сути управленческий процесс представляет собой процесс воздействия субъекта управления на объект управления посредством принятия и реализации управленческого решения. К определению «процесс принятия решений» в управлении можно выделить два подхода:
в узком смысле слова под «процессом принятия управленческого решения» понимают решение задачи выбора;
в широком смысле слова «процесс принятия управленческого решения» рассматривают как основной вид управленческого труда, включающий совокупность действий по сбору информации, анализу, постановке целей, формированию и выбору альтернатив, реализации решения.
Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.
1 этап «Диагностика проблемы» на этом этапе выявляется и описывается проблемная ситуация, которую предстоит решать. Очень важным моментом является определение границ, масштабов и уровня распределения проблемы и проблемной ситуации, ее новизны, источников возникновения, степени полноты и достоверности информации.
Фазы первого этапа:
- сбор информации (сбор внутренней и внешней информации (относительно данной ситуации). Такая информация, собираемая на основании формальных и неформальных методов должна быть релевантной.
- оценка ситуации – анализ релевантной (или полученной) информации дает возможность установить факторы (симптомы) затруднений или возможностей. Выявление их позволяет определить конкретно проблему (или ее отсутствие).
- формирование проблемы – установив факт, что существует конкретная проблема, необходимо правильно ее сформулировать (наметить). Для этого необходимо: указать причины возникновения данной проблемы; описать масштабы проблемы (временные и пространственные); указать (определить) урони иерархии принятия управленческого решения)
2 Этап «Формирование вариантов» Этап включает 3 фазы:
Формирование ограничений – многие возможные решения проблемы не будут реализованы, т.к. у организации может не оказаться средств. Поэтому вначале необходимо определить суть ограничений и только потом варианты. Ограничения внешние (законы, экология, конкуренты, потребители, поставщики ресурсов и др.), которые руководитель организации не властен изменить. Внутренние ограничения – ресурсы (люди, денежные, материальные), технология и др. Чем больше организация, тем меньше у нее внутренних ограничений. Ограничения пространственные (размеры, площадь земли) и временные (год, два года и т.д.).Ограничения варьируются в зависимости от конкретных руководителей.
Формирование критериев оценки – при выборе варианта решения необходимо определить стандарты, по которым будут оцениваться варианты. Эти стандарты и принято называть критериями. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке вариантов решения. Критерии бывают стоимостные и натуральные, количественны и качественные.
Генерирование вариантов. При формировании вариантов решения, в идеале лучше выявлять все возможные варианты, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации добиться цели. Но на практике из-за недостатка знаний (времени) серьезные руководители ограничиваются наиболее желательными вариантами (чаще всего 2-3).
3 этап «Выбор и реализация управленческого решения» на этом этапе определяется, формируется и производится оценка всех альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям с учетом выявленных ранее ограничений, отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Этап также включает в себя 3 фазы
Оценка варианта – только после составления списка идей следует оценивать каждый вариант с определением достоинств и недостатков каждого из них. Обязательно следует определять возможные общие последствия каждого варианта (принимая во внимание степень неопределенности и риска). Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сравнения вариантов, в сходных ситуациях, применяются в качестве обобщающего (главного) стоимостные критерии.
Выбор варианта – если проблема была определена верно, а варианты тщательно взвешены и оценены – принять решение просто, в остальных случаях – если проблема сложная и приходится принимать множество компромиссов или информация и анализ субъективны – главный выбор будет происходить на основе хорошего суждения и опыта.
Процесс реализации и контроль исполнения – процесс решения проблемы не заканчивается выбором варианта ее решения. Простой выбор направления имеет малую ценность для организации. Для решения проблемы решение должно быть реализовано. В этой фазе происходит доведение решения до исполнителей. Принятое управленческое решение оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации с указанием программы действия, методов выполнения решения, исполнителей и ответственных лиц, сроков выполнения.
Качество управленческого решения повышается, если к процессу принятия управленческого решения (для уменьшения вероятности появления пробелов и их устранения) организуется обратная связь. Выполнение решения и оценка качества его выполнения осуществляется с помощью функции «Контроль»
Вопрос 6. Методы разработки и принятия решений
Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые используются и на различных этапах и процедурах процесса принятия решения Кабушкин Н.И. все методы принятия управленческих решений объединяет в три группы:
Неформальные (эвристические). Эти методы человеческого мышления, основанные на опыте, интуиции и суждении. Они представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта, аналитических способностей лица, принимающего решение. Использование этих методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.
Коллективные методы обсуждения и принятия решения. Суть этих методов состоит в том, что сначала определяются участники по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий их руководителей, исполнителей, а также компетентных коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т.п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.
Количественные. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей: линейного моделирования, вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей.
Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма (или мозговой атаки) призван активизировать разработку новых идей и решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения проблемы оказываются непригодными. Заключается в предоставлении каждому члену группы права высказывать самые различные идеи по разрешению проблемы вне зависимости от их обоснованности и осуществимости. Целью является получение как можно большего количества предложений. Все предложения фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится после завершения процесса генерирования идей. В процессе обсуждения предложенные идеи анализируются в порядке их выдвижения и оцениваются по соответствующим показателям, отражающим имеющиеся ограничения, степень достижения целей, затраты ресурсов, возможную эффективность. Полученные оценки вариантов решения являются основой для выбора наилучшего варианта. Метод применяется для решения разнообразных прикладных проблем.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа
Метод Дельфы является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместной работы членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, т. е. обеспечивается независимость мнений членов группы. Метод предусматривает осуществление анализа и выбора решений путем выполнения следующей многошаговой циклической процедуры:
-
Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей.
-
Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты.
-
Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе.
-
Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
-
Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения специалистов разного профиля. Он требует значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.
Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных «малоизученных» проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается
Метод Ринги
Система принятия решений "рингисэи" (применяется в 94% фирм Японии), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.
К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.
Вопрос 7. Организация и контроль исполнения управленческого решения
Эффективность УР зависит не только от их качества, но и от организации его выполнения.
Первоначально целесообразно составлять организационный план на весь объем задания. При этому учитывать возможности исполнителей, их профессиональное мастерство, особенности характера, взаимное доверие между ними и другие факторы.
Руководитель должен доступно объяснить исполнителю задачу, ее конкретный результат. При личном доведении задания исключается вероятность двусмысленного понимания принятых решений. При доведения задания группе исполнителей назначается старший. От уровня взаимопомощи исполнителей, их доверии друг другу, зависит успешность реализации решения.
С важными решениями надо ознакомить не только непосредственных исполнителей, но и возможно более широкий круг работников, что создаст лучший психологический настрой в коллективе. Важное значение имеют методы и формы передачи информации исполнителям (просьба, указание, приказ).
Обязательным элементом организации выполнения управленческого решений, является инструктирование исполнителей, должно содержать только самую необходимую информацию, без которой он не сможет работать
Входе выполнения решения важное значение имеет проверка его исполнения.
Контроль за исполнением решения сводится к выявлению возможных отклонений не только от намеченного плана выполнения, но и недостатков самого решения, требующего корректировки. Контрольную функцию рекомендуется осуществлять на всех этапах процесса принятия и реализации управленческих решений, установить надлежащую обратную связь между субъектом и объектом управления, которая позволит сравнивать фактические результаты с плановыми.
Т.О.Организация выполнения УР это своевременное доведения решений до исполнителей, их подбор и расстановка, согласование их действий, инструктаж, стимулирование, а также внесение необходимых корректив по мере изменения условий работы предприятия.