[Слайд 1]

Тема 4. 3. Приведите примеры возможных барьеров в ходе делегирования полномочий
[Слайд 2]

1. 
   Делегирование полномочий: предпосылки, задачи
   
2. 
   Барьеры делегирования полномочий
   
3. 
   Правила и принципы успешного делегирования полномочий
   
4. 
   Ловушки делегирования полномочий
   

[Слайд 3]

Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

Делегирование - это передача части полномочий (власти) от руководителя подчиненному, как правило, на определенный срок. 

Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя.
[Слайд 4]

Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.

III этап - Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.
[Слайд 5]

Общий подход делегирования состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.
[Слайд 6]

Барьеры делегирования полномочий
Существует множество барьеров, которые мешают делегированию полномочий. Это барьеры и со стороны руководителя, и со стороны подчиненных.
[Слайд 7]

Для начала рассмотри барьеры со стороны руководителя

---

. 

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с внутренней убежденности в необходимости делегирования широкого круга задач. У многих руководителей существуют внутренние барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. 

В процессе корпоративного обучения центр REFA провел опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. Затем были проанализированы результаты и составлен список типичных барьеров делегирования. 

Список типичных барьеров:

• 
  «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
  
• 
  «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
  
• 
  «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
  
• 
  «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
  
• 
  «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».
  

[Слайд 8]

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных.

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.
[Слайд 9]

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция для руководителя.

---

Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.
[Слайд 10]

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины.

Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.
[Слайд 11]

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

1. 
   страх потерять влияние, основанное на экспертной власти - власти специалиста высокого профессионального уровня.
   

В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

2. 
   страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
   

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.
[Слайд 12]

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

• 
  у вас есть время для решения стратегических вопросов;
  
• 
  у вас есть время на необходимый отдых;
  
• 
  ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
  

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

---

[Слайд 13]
Барьеры со стороны подчиненных бывают следующие: 

• 
  нехватка знаний, некомпетентность;
  
• 
  боязнь последующей критики за возможные ошибки;
  
• 
  отсутствие уверенности в своих силах;
  
• 
  отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
  
• 
  отсутствие веры в себя;
  
• 
  страх ответственности за ошибки;
  
• 
  боязнь оказаться умнее руководителя;
  
• 
  перегрузка другими обязанностями;
  
• 
  жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления. 
  

[Слайд 14]

Правила и принципы успешного делегирования полномочий

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. 
Делегировать в любом случае надо:

• 
  Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
  
• 
  Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулирование первичных выводов, написание различных проектов), носящей рутинный характер;
  
• 
  Решение частных вопросов.
  

[Слайд 15]

В то же время не делегируются:

• 
  постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов;
  
• 
  мотивация сотрудников;
  
• 
  задачи особой важности;
  
• 
  задачи высокой степени риска;
  
• 
  необычные, исключительные дела;
  
• 
  актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
  
• 
  конфиденциальные задачи.
  

[Слайд 16]

Основные правила и условия делегирования:

1. Делегирование - это регулярный процесс, т.е. делегирование должно быть постоянным.

2. Делегирование должно быть направлено на всех подчиненных.

3. Нельзя делегировать ответственность, подчиненный отвечает только за срок выполнения задач.

4. Передача полномочий должна осуществляться не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

---

5. Вместе с задачами руководитель должен передать подчиненному всю необходимую информацию.
[Слайд 17]

6. Перед делегированием необходимо провести собеседование с тем, кому собираемся делегировать.

7. Передача полномочий должна быть публичной.

8. Необходимо осуществление ротации, т.е. распределения задания таким образом, чтобы все вместе взятые подчиненные могли заменить руководителя, а отдельно взятые - нет.

9. Делегирование должно быть непосредственным, без использования передаточных звеньев, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

10. В коллективе должен царить благоприятный морально-психологический климат, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

11 .Нельзя допускать излишнее вмешательство со стороны администрации, необходимо поощрение самостоятельности и инициативы работников;

[Слайд 18]

Ловушки делегирования полномочий

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности.

Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. 

Вот наиболее распространенные ловушки делегирования:
[Слайд 19]

1. Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: «Я хочу Вам поручить работу над проектом X».

Подчиненный: «Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!»

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.
[Слайд 20]

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

---

Смотрите также файлы

• Перлухин А. В.docx

• Главный вопрос в чём отличие державы персов от других стран древности.docx

• Системы оценки уязвимостей (cvss 0 0).pdf

• Контрольная работа по дисциплине Коммуникативная политика в гму.docx

• Диагностика и лечение диабетической ангиопатии Работу подготовил студент лечебного факультета Бородин М. А. 404 группы.pptx