Стратегии превентивных действий, как правило, используются лидерами отрасли для укрепления своей позиции. Фактически, эффек- тивная реализация стратегии опережения вынуждает конкурентов бо- роться за второе место на рынке.

При реализации стратегии наступления первоначально необхо- димо проанализировать финансовые и ресурсные возможности пред- приятия и определить его преимущества перед конкурентами. Затем

следует выяснить какие активные конкурентные действия следует предпринимать и против каких соперников. Как правило, компания,намеревающаяся использовать наступательную стратегию, должнаобладать преимуществом в издержках или достаточными финансо-вымисредствами.

Выбор оптимального объекта для наступления может включать четыре типа компаний:

• 
  Рыночные лидеры, теряющие позиции. Наступательные опе- рации могут эффективно применяться к действующим лидерам, кото- рые не справляются со своим объемом работы, т.е. с точки зрения ка- чества обслуживания и потенциала развития не является «истинным лидером». К признакам уязвимости лидера можно отнести неудовле- творенных покупателей, узкий ассортимент товаров, устаревшие тех- нологии, нестабильные прибыли, излишняя диверсификация в другие отрасли, отвлекающая ресурсы от основного производства.
  
• 
  Компании, находящиеся на вторых ролях. Подобная страте- гия особенно привлекательна, когда атакующая компания ориентиру- ется на свои конкурентные силы и направляет их на соответствующие слабые стороны конкурентов.
  
• 
  Предприятия, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограни- чивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурент- ную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить процесс ухода с рынка.
  
• 
  Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того, что такие компании обычно обладают ограниченными возможностя- ми, атакующая фирма, имеющая в своем распоряжении большие ре- сурсы, находится в благоприятном положении для привлечения круп- нейших и лучших клиентов на свою сторону.
  

---

Следует отметить, что использование наступательных стратегий имеет и существенные недостатки. Увлечение стратегиями ценовых войн может спровоцировать падение цен в отрасли и существенно по- дорвать финансовые возможности всех предприятий, снизить уровень занятости и создать неблагоприятные условия для развития малого бизнеса. В конечном итоге это может привести к определенной моно- полизации рынка, что также будет отражаться на возможностях и ка- честве удовлетворения постоянно растущего спроса со стороны по- требителей продукции. В развитых странах все чаще крупные компа- нии приходят к необходимости реализации кооперативных стратегий.

Например, наступательная стратегия Toyota – пионера в произ- водстве автомобилей на заказ. В 1999 г. компания заявила, что начи- нает в США производство автомобилей под заказ с доставкой через пять дней после размещения заказа. Это решение было воспринято как первый шаг в переходе от модели бизнеса «производство для складов дилера», традиционной для США, к модели «производство под заказ», уже опробованной в Японии и Европе. Уникальность предложения состояла в том, что другие конкурирующие компании не могли предоставить подобных услуг либо сроки выполнения заказа составляли от 30 до 60 дней.

Формирование стратегических альянсов является наиболее рас- пространенным вариантом наступательной или оборонительной стра- тегии. Так, General Electric и SNECMA, французский производитель реактивных двигателей, договорились о долговременном равноправ- ном партнерстве в создании реактивных двигателей для мощных са- молетов Boeing и Airbus Industrie. Их совместное предприятие CFM International считается образцовым и успешно существует с 1970 г. С 1980 г. по 1995 г. альянс GE/SNECMA увеличил свою долю рынка мощных реактивных двигателей с 35% до 50%. Французская компа- ния Renault недавно заявила о заключении союза с японской компани- ей Nissan для достижения конкурентного превосходства над Daim- lerChrysler, General Motors, Ford и Toyota, которые также входят в раз- личные союзы с другими

---

компаниями.

2. Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии – это совокупность стратегических действий менеджмента, направленных на защиту имеющегося конку- рентного преимущества предприятия. Целью оборонительной стра-тегииявляется снижение риска быть атакованным, ослабление по- следствий предпринятых наступательных действий и оказание влия- ния на конкурентов с целью переноса их внимания на других сопер- ников. Оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурен-тоспособность компании, они помогают укрепить ее действующиерыночные позиции. Создание надежной защиты и реализация оборо- нительной стратегии требуют значительно меньших затрат по сравне- нию с наступательными стратегиями. Кроме того, эти стратегии не со-

здают угрозы для соперников, так как не предполагают агрессивных действий, направленных на захват доли рынка конкурентов.

Выделяют два основных типа оборонительных стратегий – бло-кированиеатакконкурентовипредупредительныедействия.

Стратегии блокирования атак конкурентов предполагают со- здание определенных барьеров для применения наступательных стра- тегий со стороны конкурентов. Хорошая оборонительная стратегия предусматривает быстрое реагирование на изменение ситуации в от- расли и своевременное использование упреждающих действий. При этом эффективнее активная, а не пассивная оборона.

Существует множество различных способов оборонительных действий, направленных на защиту конкурентных позиций компании:

• 
  расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции для закрытия вакантных ниш для возможного наступления со стороны конкурента;
  
• 
  введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть;
  
• 
  поддержание низких цен на продукцию, которая в наиболь- шей степени соответствует продукции конкурентов, предложение де- шевого или бесплатного обучения потребителей продукции;
  
• 
  заключение эксклюзивных соглашений и предоставление скидок дилерам и дистрибьюторам для недопущения использования конкурентами лучших каналов распределения;
  
• 
  проведение своевременной рекламы по выводу новой про- дукции на рынок или снижению цен для удержания своих клиентов от перехода на продукцию конкурентов;
  
• 
  расширение гарантийных обязательств;
  
• 
  использование и патентование альтернативных технологий, защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат;
  
• 
  заключение эксклюзивных соглашений с лучшими постав- щиками для блокирования доступа конкурентов к данным ресурсам;
  
• 
  предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.
  

---

Предупредительныедействиянаправлены на демонстрацию способности компании предпринять эффективные ответные меры на наступательные действия конкурента. Цель такой демонстрации – до-

казать конкуренту нецелесообразность применения агрессивной так- тики в силу наличия достаточной ресурсной базы для отражения ата- ки. Задача состоит в предотвращении наступательной операции кон- курента, которая может иметь разрушительный характер для обеих компаний или отрасли в целом.

Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем:

• 
  обязательства руководства обеспечить неизменность теку- щей доли рынка компании;
  
• 
  публичного объявления планов создания адекватных произ- водственных мощностей для удовлетворения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли;
  
• 
  заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске но- вых видов продукции или моделей с целью временного сдерживания действий потенциальных агрессоров;
  
• 
  публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов;
  
• 
  сообщения о наличии резервного фонда (ценные бумаги);
  
• 
  осуществление жестких контрдействий против слабых кон- курентов для повышения статуса компании как хорошего защитника.
  

Предприятия в целях защиты своего рынка могут использовать и другую тактику. Как правило, главной причиной для стимулирова- ния наступательных действий конкурентов является высокая при- быльность атакуемой компании. В этой ситуации некоторые фирмы, особенно чтобы защититься от новичков, отказываются от получения краткосрочной прибыли и используют методы финансовой отчетно- сти, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности биз- неса (например, за счет увеличения инвестиций в долгосрочные про- екты,

---

строительство или открытие новых подразделений и т.п.).

3. Стратегии вертикальной интеграции

Стратегия вертикальной интеграции – это процесс создания новых или приобретения существующих предприятий в целях более широкого охвата отраслевой цепи издержек на всех стадиях произ- водства и реализации продукции. Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли за счет увеличе- ния области деятельности компании в обеспечении сырьем либо в направлении конечных потребителей готовой продукции.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или ча-стичную интеграцию (контроль некоторых звеньев отраслевой цепи затрат). В зависимости от направления участия в отраслевой цепи из- держек различают два вида стратегии: вертикальная интеграция назад и вертикальная интеграция вперед.

Вертикальная интеграция назад означает развитие собственной сырьевой базы и создание производств или покупку действующих предприятий поставщиков сырья, материалов. Реализация подобной стратегии имеет экономический смысл в том случае, если производ- ство сырья в рамках компании окажется менее затратным, чем у внешних поставщиков либо будет решать проблемы своевременного обеспечения основного производства необходимыми ресурсами. В любом случае вертикальная интеграция назад имеет определенный ре- зерв в эффективности, связанный с тем, что поставщики, как правило, могут закладывать повышенную прибыль в конечную цену своей про- дукции. Последнее часто является результатом наличия определенной монополии в сырьевой отрасли.

Вертикальнаяинтеграциявперед– создание или развитие собственной оптовой и розничной торговли, что также позволяет кон- тролировать уровень издержек и прибылей в данной сфере и прово-

---

Смотрите также файлы

• Практическая работа 1 по дисциплине Передача информации в системах реального времени Спектральное представление периодического сигнала.docx

• Инструкция по обновлению даты регистрации сро в реестре сро ау свойства управляющего.pdf

• Контрольная работа По дисциплине Информатика и языки программирования.pptx

• Уголовный процесс.docx

• Отмена крепостного права в Радищевском крае. В период с 10 октября 1860 по 19 февраля 1861 г.docx