дить целенаправленную политику ценообразования. Как правило, дея- тельность независимых каналов дистрибуции достаточно сложно ре- гулировать, что затрудняет возможности компании контролировать уровень цены на товар, поступающий конечному потребителю. В этой цепи может существовать несколько посредников, что существенно увеличивает конечную цену и снижает возможности расширения сбы- та продукции производителя. Считается, что около 50% цены товара составляют издержки и прибыли оптовой и розничной торговли. В ре- зультате, интеграция вперед позволяет назначить более конкуренто- способные цены, достаточно оперативно отслеживать через свои тор- говые фирмы и магазины колебания потребительского спроса, реали- зовывать общую политику цен.

При реализации стратегии полной вертикальной интеграции ко- пания полностью охватывает все стадии отраслевой цепи издержек от производства или добычи сырья до глубокой переработки и реализа- ции продукции предприятия непосредственно конечному потребите- лю. Этот подход достаточно актуален при реализации стратегии ли-

дерства в издержках, так как позволяет контролировать и эффективно управлять процессом образования затрат.

Преимуществавертикальнойинтеграции. Стратегия верти- кальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значи- тельно укрепляет конкурентную позицию компании. Единственнойсущественной причиной вложения денег в вертикальную интеграциюявляется получение экономии затрат. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному пре- имуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии. Интеграция назад создает экономию за- трат только тогда, когда требуется достаточный объем продукции для получения экономии на масштабе деятельности, не меньшей, чем у других поставщиков, или когда может быть достигнута или превыше- на эффективность

---

производства внешних поставщиков.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими- либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики свое- го конечного продукта.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в ра- боте компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отно- шениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок.

Предприятиям, находящимся у поставщиков в конце приори- тетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство фирмы и в ее работающие с потребителями структуры, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.

Независимые каналы сбыта предпочитают работать с продукци- ей, которая лучше всего продается, что может являться также опреде- ленным ограничением для производителя. Потому интеграция вперед может улучшить ситуацию с продажами. Интеграция вперед вплоть

до структур, непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким ценам для конечного потребителя благодаря исключению множества издержек, связанных с обычными каналами оптовой и роз- ничной торговли.

Вертикальная интеграция обладает и некоторыми существен-ными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию

---

капитало- вложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Крупным недостатком вертикальной интеграции является то, что она еще сильнее закрепляет компанию в отрасли. Пока работа на большем числе звеньев отраслевой цепи за- трат не создаст конкурентного преимущества, интеграция может рас- сматриваться как сомнительное стратегическое решение.

Во-вторых, интеграция вперед или назад приводит к зависимо- сти компании от своих собственных структур и источников поставок, которые могут оказаться более дорогими, чем внешние поставки. Кроме того, высокий уровень конкуренции в сырьевых отраслях, спе- циализация и масштабы деятельности могут являться причиной ли- дерства в издержках внешних поставщиков сырья, материалов.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производствен- ного цикла. При преимущественном финансировании сырьевых под- разделений могут страдать основное производство и развитие торго- во-сбытовой структуры, и наоборот.

В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специа- листов с совершенно разной квалификацией и разными предпринима- тельскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая про- дукция может быть одинаковой. В результате, руководство может оказаться недостаточно компетентным при управлении новыми под- разделениями предприятия.

И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону произ- водства деталей и комплектующих изделий снижает производствен- ную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесе- ния изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск но- вой продукции на рынок. Кроме того, существенное укрупнение биз- неса при интеграции

---

снижает уровень управляемости организацией.

В последнее время некоторые компании пришли к выводу, что значительная интеграция является конкурентно невыгодной, в резуль- тате чего они перешли к стратегиям вертикальной дезинтеграции (аутсорсинг). Дезинтеграция (аутсорсинг) включает удаление некото- рых этапов или структур из цепи образования затрат и передача их сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции.

Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри предприятия, целесооб- разно, в следующих случаях:

• 
  работа может быть выполнена лучше или дешевле специали- стами сторонней организации;
  
• 
  функция не является жизненно важной для способности ком- пании достичь устойчивой конкурентоспособности;
  
• 
  при снижении риска предприятия в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей;
  
• 
  при увеличении организационной гибкости, уменьшении продолжительности производственного цикла, что ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию;
  
• 
  при необходимости концентрации внимания и ресурсов на основном бизнесе, развитии его компетенций и потенциала.
  

Достаточно важным является определение видов деятельности в отраслевой цепи, которые выгоднее выполнять самостоятельно, а ка- кие передать внешним поставщикам.

Стратегии вертикальной интеграции характерны для многих крупных отечественных предприятий, особенно занятых в сфере про- изводства конечных продуктов. Большинство крупных деревообраба- тывающих предприятий республики имеют свои лесозаготовительные производства, обеспечивающие основное производство древесным сырьем, а также фирменную торговлю (мебельные

---

предприятия). Например, ЗАО «Пинскдрев» имеет сеть представительств и фирмен- ных магазинов в г.Пинске, г.Минске, г.Бресте, г.Москве и других го- родах Беларуси и России, что характеризует широкую интеграцию вперед в сторону оптовой и розничной торговли, обеспечивая хоро- шие возможности для продвижения продукции и контроля каналов распределения, реализации единой ценовой политики предприятия в различных регионах.

Вопросы для самоконтроля:

1. 
   В чем различие между наступательными и оборонительными стратегиями?
   
2. 
   Какие виды наступательных стратегий вы знаете?
   
3. 
   В чем специфика обходных маневров и «партизанских» наступлений? Приведите возможные варианты стратегии.
   
4. 
   Какие предприятия используют стратегии превентивных дей- ствий?
   
5. 
   В каких случаях наступление на конкурентов будет экономи- чески обоснованным?
   
6. 
   Может ли более слабая компания использовать наступатель- ную тактику по отношению к более сильным конкурентам?
   
7. 
   Назовите виды оборонительных стратегий. В чем их преиму- щества по сравнению с наступательными действиями?
   
8. 
   Какие вы можете привести варианты стратегий блокирования атак конкурентов?
   
9. 
   Какие цели и задачи ставят предупредительные оборонитель- ные стратегии?
   
10. 
    Какие наступательные и оборонительные стратегии вы мо- жете привести по предприятиям химико-лесного комплекса?
    
11. 
    Какие задачи позволяют решить стратегии вертикальной ин- теграции?
    
12. 
    Какие виды стратегий вертикальной интеграции вы знаете? В чем их различие?
    
13. 
    Какие преимущества и недостатки имеют стратегии верти- кальной интеграции?
    
14. 
    Приведите несколько примеров реализации стратегии верти- кальной интеграции вперед и назад?
    
15. 
    Позволяет ли вертикальная интеграция достигнуть лидер- ства в издержках или дифференциации продукции?
    

---

Смотрите также файлы

• Практическая работа 1 по дисциплине Передача информации в системах реального времени Спектральное представление периодического сигнала.docx

• Инструкция по обновлению даты регистрации сро в реестре сро ау свойства управляющего.pdf

• Контрольная работа По дисциплине Информатика и языки программирования.pptx

• Уголовный процесс.docx

• Отмена крепостного права в Радищевском крае. В период с 10 октября 1860 по 19 февраля 1861 г.docx