Файл: Отчет по производственной (преддипломной) практике Место прохождения практики.docx
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 298
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.
Для магазина «Магнит» суммарный показатель рыночной привлекательности составил 8,33, конкурентоспособности предприятия – 7,84.
Для магазина «Пятерочка», факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 2.
Таблица 2
Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Пятерочка»
| № | Факторы оценки | Оценка | Вес | Взвешенная оценка |
| Факторы рыночной привлекательности | ||||
| 1 | Величина рынка | 7 | 0,1 | 0,7 |
| 2 | Развитие рынка | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 3 | Конкурентная структура | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 4 | Отраслевая прибыльность | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 5 | Чувствительность рынка к ценам | 5 | 0,05 | 0,25 |
| 6 | Платежеспособность покупателей | 10 | 0,12 | 1,2 |
| 7 | Торговые отношения (сила переговоров) | 10 | 0,06 | 0,6 |
| 8 | Барьеры для входа на рынок | 7 | 0,03 | 0,21 |
| 9 | Возможные помехи снабжения сырьем | 7 | 0,03 | 0,21 |
| 10 | Технические факторы | 7 | 0,12 | 0,84 |
| 11 | Социальные факторы | 10 | 0,07 | 0,7 |
| 12 | Юридические факторы | 7 | 0,08 | 0,56 |
| 13 | Человеческие факторы | 7 | 0,04 | 0,28 |
| Факторы конкурентоспособности предприятия | ||||
| 1 | Размер предприятия | 10 | 0,04 | 0,4 |
| 2 | Темпы роста | 7 | 0,06 | 0,42 |
| 3 | Доля рынка | 10 | 0,03 | 0,3 |
| 4 | Прибыльность | 10 | 0,08 | 0,8 |
| 5 | Технологический уровень | 10 | 0,05 | 0,5 |
| 6 | Ассортимент | 10 | 0,09 | 0,9 |
| 7 | Цены | 7 | 0,1 | 0,7 |
| 8 | Уровень и качество обслуживания | 10 | 0,12 | 1,2 |
| 9 | Имидж | 10 | 0,1 | 1 |
| 10 | Человеческие ресурсы | 7 | 0,08 | 0,56 |
| 11 | Коммуникации на рынке | 5 | 0,12 | 0,6 |
| 12 | Финансовая сила | 5 | 0,08 | 0,4 |
| 13 | Дополнительные услуги | 10 | 0,05 | 0,5 |
| | Итого | - | 1 | 8,28 |
Данные таблицы позволяют определить суммарный показатель рыночной привлекательности в отношении магазина «Пятерочка» равным 7,05, а конкурентоспособности предприятия -8,28.
Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Перекресток» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Перекресток»
| № | Факторы оценки | Оценка | Вес | Взвешенная оценка |
| Факторы рыночной привлекательности | ||||
| 1 | Величина рынка | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 2 | Развитие рынка | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 3 | Конкурентная структура | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 4 | Отраслевая прибыльность | 5 | 0,1 | 0,5 |
| 5 | Чувствительность рынка к ценам | 7 | 0,05 | 0,35 |
| 6 | Платежеспособность покупателей | 7 | 0,12 | 0,84 |
| 7 | Торговые отношения (сила переговоров) | 7 | 0,06 | 0,42 |
| 8 | Барьеры для входа на рынок | 5 | 0,03 | 0,15 |
| 9 | Возможные помехи снабжения сырьем | 5 | 0,03 | 0,15 |
| 10 | Технические факторы | 5 | 0,12 | 0,6 |
| 11 | Социальные факторы | 10 | 0,07 | 0,7 |
| 12 | Юридические факторы | 5 | 0,08 | 0,4 |
| 13 | Человеческие факторы | 7 | 0,04 | 0,28 |
| | Итого | - | 1 | 5,89 |
| Факторы конкурентоспособности предприятия | ||||
| 1 | Размер предприятия | 5 | 0,04 | 0,2 |
| 2 | Темпы роста | 7 | 0,06 | 0,42 |
| 3 | Доля рынка | 5 | 0,03 | 0,15 |
| 4 | Прибыльность | 7 | 0,08 | 0,56 |
| 5 | Технологический уровень | 7 | 0,05 | 0,35 |
| 6 | Ассортимент | 10 | 0,09 | 0,9 |
| 7 | Цены | 10 | 0,1 | 1 |
| 8 | Уровень и качество обслуживания | 10 | 0,12 | 1,2 |
| 9 | Имидж | 7 | 0,1 | 0,7 |
| 10 | Человеческие ресурсы | 7 | 0,08 | 0,56 |
| 11 | Коммуникации на рынке | 7 | 0,12 | 0,84 |
| 12 | Финансовая сила | 3 | 0,08 | 0,24 |
| 13 | Дополнительные услуги | 3 | 0,05 | 0,15 |
| | Итого | - | 1 | 7,27 |
Данные таблицы 3 определяют суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия для магазина «Перекресток» равными 5,89 и 7,27 соответственно.
Полученные суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении всех рассматриваемых предприятий представим на рисунке 3.
Рисунок 3 – Матрица McKinsey
Из рисунка можно сделать вывод, что все три магазина располагаются в области «победителей». По отношению к конкурентам у магазина «Магнит» сильная конкурентная позиция. Инвестирования в данное предприятие будут прибыльны. Но их размер должен быть ограничен, так как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.
Конкурентоспособность предприятия напрямую связана с уровнем сервисного обслуживания в магазине. Высококлассное обслуживание позволяет увеличить число лояльных покупателей, когда потребители становятся постоянными посетителями магазина, что положительно влияет на имидж фирмы, поэтому необходимо провести анализ качества сервиса или уровень торгового обслуживания. Приведем анализ по критериям качества обслуживания на основе их важности и исполнения на основе опроса покупателей магазина «Магнит» в таблице 4. Критерии качество предлагалось расставить по убыванию, т.е. наиболее важному нужно было поставить 10 баллов, а критерии исполнения по 5-ти бальной шкале.
Таблица 4
Анализ критерий качества обслуживания в магазине «Магнит» на основе их важности и исполнения
| Критерии качества обслуживания | Важность критерия | Исполнение критерия в магазине |
| Наличие очередей на кассах | 5 | 4 |
| Опрятность и вежливость персонала | 7 | 4 |
| Время и длительность обслуживания продавца-консультанта | 10 | 3 |
| Знание сотрудниками ассортимента | 9 | 4 |
| Своевременность реагирование продавцов на потребность покупателя в консультации | 8 | 3 |
| Наличие указателей отделов | 3 | 2 |
| Наличие упаковочных материалов | 2 | 5 |
| Соответствие ценников цене товара | 6 | 5 |
| Постоянное наличие тележек/корзинок для покупок, применение приспособлений для личных вещей | 1 | 5 |
| Наличие удобной парковки | 4 | 4 |
Судя по таблице 4, можно сделать вывод, что основным недостатком в качестве обслуживания в исследуемом магазине «Магнит» - отсутствие указателей отделов в магазине и время, длительность обслуживания продавца-консультанта, а также своевременность реагирования продавцов на потребность покупателя в консультации. Для наглядного представления качества обслуживания в магазине «Магнит» представим модель важность-исполнение в виде рисунка 4.
Рисунок 4 – Модель «важность – исполнение» критерий качества обслуживания в магазине «Магнит»
Анализ показал, что большинство критерий показателей качества обслуживания попадают в квадрат «возможная переоценка», т.е. такие критерии как «наличие очередей на кассе», «наличие удобной парковки», «наличие упаковочных материалов» являются маловажными для потребителей и не влияют существенно на их покупательское поведение.
Такие критерии как «знание сотрудниками ассортимента», «опрятность и вежливость персонала» и «соответствие ценников цене товаров» расположились в таком квадрате как «успешный результат», т.е. данные критерии важны для потребителей, и они удовлетворены ими.
В тоже время, руководству предприятия необходимо сосредоточиться на следующих показателях: время и длительность обслуживания продавцом консультантом, т.к. данные критерии являются чрезвычайно важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, а ухудшение этих показателей может вывести их в квадрате «сосредоточиться на этом», что приведёт к еще большей неудовлетворённости покупателей.
Цели продвижения предприятия АО «Тандер» можно подразделить на три большие сферы: стимулирование продаж, рекламу и улучшение образа предприятия. Стимулирование продаж обращено к самым широким массам и имеет своей целью обеспечить продажу товара, создать поток потребителей непосредственно в том месте, где осуществляется продажа товара. В целях стимулирования продаж в магазине «Магнит» имеются скидки. Основной целью предоставления скидок в магазине «Магнит» является удержание постоянных покупателей и привлечение новых покупателей.
Рассмотрим виды скидок и их размер предприятия в таблице 5.
Таблица 5
Виды скидок и их размер, используемые предприятием
| Виды скидок | Постоянные | Временные | ||
| По дисконтным картам предприятия | К дню 23 февраля | К дню 8 марта | К новогодним праздникам | |
| Размер скидки | 5% | До 20% | До 20% | 15-20% |
Использование скидок по дисконтным картам как формы «пластиковых денег» позволяет добиться приверженности покупателя на достаточно большой период времени за счет получаемых им экономии и дополнительных удобств.
Дисконтные карты в магазине «Магнит» вручают покупателю (за покупку свыше 3000 р.), так и продают (200 р.), окупив тем самым в десятки раз ее стоимость. Покупатель, получающий дисконтную карту бесплатно или приобретающий их, экономит на покупке, а продавец увеличивает свой оборот и соответственно, прибыль.
Скидки же, предоставляемые в предпраздничный и праздничный период, считаются сезонными.
Преимущество сезонных скидок в том, что они поощряют покупателей покупать товар раньше, чем появится спрос на него, а также выравнивают объем продаж предприятия в течение года.
Система скидок, предоставляемых покупателям магазином «Магнит», утверждена руководителем предприятия и действует при предъявлении дисконтной карты вне зависимости от способа оплаты покупки.
При анализе товарооборота необходимо провести анализ состава товарооборота (таблица 6).
Таблица 6
Структура товарооборота розничного предприятия в зависимости от вида продаж
| Вид товарооборота | 2019 г. | 2020 г. | Отклонение 2020-2019 | Темп роста, % | |||||
| тыс. р. | Уд. вес, % | тыс. р. | Уд. вес, % | тыс. р. | Уд. вес, % | ||||
| Реализация товаров без скидки | 5243,9 | 29,53 | 7087,2 | 27,44 | 1843,3 | -2,09 | 135,15 | ||
| Реализация товаров по дисконтным картам | 12514,1 | 70,47 | 18740,8 | 72,56 | 6226,7 | 2,09 | 149,75 | ||
| Итого | 17758,0 | 100 | 25828,0 | 100 | 8070,0 | 0,00 | 145,44 | ||
Покажем структуру товарооборота магазина «Магнит» в действующих ценах по составу в 2020 г. графически (рисунок 5).