ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.11.2023
Просмотров: 196
Скачиваний: 4
ÂÎÏÐÎÑÛ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß
А.Л.Замулин
В ПОИСКАХ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА (учебный кейс)
Санкт-Петербургский государственный университет, Российская Федерация, 199034, Санкт- Петербург, Университетская наб., д. 7/9
Кейс* предназначен для обсуждения вопросов, связанных с лидер- ством в современной организации: особенностей разных типов лидер- ства, отношения лидера и последователей, мотивации, формирования высокоэффективного коллектива. В основу кейса положена история становления медицинской клиники. Является ли лидерство бессмен- ного руководителя клиники эффективным? С одной стороны, между- народная известность клиники, развитая научная база; с другой — ме- тоды управления, основанные на прессинге, эффект психологического выгорания ключевых управленцев, формирование «культа личности» руководителя. Кейс позволяет провести дискуссию об ответственности лидера и последователей за ту рабочую среду, которая складывается в организации, о целесообразности и перспективности различных ли- дерских стилей в эпоху знаний.
Ключевыеслова: лидерство, эффективность лидера, эмоциональное ли- дерство, эффект выгорания.
SEARCHING FOR EFFECTIVE LEADERSHIP (Case Study)
A.L.Zamulin
St. Petersburg State University, 7/9, Universitetskaya nab., St. Petersburg, 199034, Russian Federation
The case is designed to discuss questions connected with leadership in a modern organization: features of different leadership types, relationships between the leader and their followers, motivation, forming a highly effec- tive crew.
The case is based on a story of a medical clinic development. Is leader- ship of its continuous leader effective? On the one hand, there is the clinic’s international reputation as well as substantial scientific basis, on the other
* Кейс основан на обобщении консалтингового опыта автора. Название орга- низации изменено.
hand—leadingmethods,basedonpressing,burningoutofthekeystaffandformingacultoftheleader’spersonality. Thecaseallowstodiscusstheleaderandfollowers’ responsibilityfortheworkingenvironmentinthecompany, expediency and perspectives of different leadership styles in theknowledgeera.Keywords: leaderships, leader’sefficiency, emotional leadership, profes-sionalburnoutВ понедельник, 23 декабря 2014 г., в 21.00, Борис Нечаев, 36 лет, кан-дидатмедицинскихнаук,отецдвоихдетей,бывшийзаместительдиректо-рапоадминистративнойчастиКлиникинейрохирургии,нынеслушательПрезидентскойпрограммы,приступилквыполнениюдомашнегозадания«Портретэффективноголидера».«Этонебудетсложно,—подумалБо-рис. — Главный вполне подходит на эту роль». Но в тот же момент яркиевоспоминания ворвались в сознание, и, откинувшись на спинку кресла на-противэкранамонитора,Бориспогрузилсявпотоквоспоминаний…Борис вспомнил свой последний день на работе. Это было полгода на-зад. Он буквально выскочил из главного входа Клиники. Как он мог такпоступить со мной, даже не дал возможности осмотреться и найти другуюработу? А теперь — «в никуда». Особенно его потрясло то, что в его каби-нете уже сидел новый сотрудник — на его собственном рабочем месте! Онеще числился на полставки консультантом и не забрал документы из отделакадров,аегоужесписали,выкинулисработы!Чувствапотери,одиноче-ства, беспокойства за будущее теснились в его душе, когда он шел по на-правлениюкнабережной,чтобысделатьглотоксвежеговоздуха.Нигнева,ни злобы не было — все осталось в прошлом, он уже почти «перегорел» си-туацией. Итак, все, он больше не сотрудник Клиники — 16 лет закончилиськрахом карьеры и полной неопределенностью. Если бы кто-нибудь еще пол-
годаназадсказалему,чтоонтакбесславнозавершитсвойтрудовойпутьвКлинике,онбырассмеялсяэтомучеловекувлицо.Бо´льшуюнесуразность труднобылобыпридумать.Атеперьэтослучилось.Каквсеначиналось?ВКлиникуонпопалвконце1990-х гг.,когдаучился на 4-м курсе медицинского вуза. Собственно клиники еще не суще-ствовало,абылолишьотделениеинтенсивнойтерапииврамкахинститута.Всвободноеотучебывремяонработалвотделениилаборантом,вместес ним трудились и другие сокурсники. Отделение возглавлял будущий осно-ватель и бессменный директор флагмана отечественной медицины, Клиникинейрохирургии,ГеоргийВячеславовичСивкой.ГеоргийВячеславовичбылсверхэнергичнымруководителем,всегданастроенныйнадостижениемножествацелейодновременно.Оннетоль-коуспевалрешатьвсевопросыпосозданиюКлиники,ноиуделялвни-маниеим,ещеничемнезарекомендовавшимсебястудентам.Онзаражалокружающихсвоейверойвто,ониделаютвеликоедело,именновели-кое — помогают тяжело больным людям, от которых отказываются дажеизвестныеиностранныеклиникиицентры.ГеоргийВячеславовичполь-зовалсяогромнымавторитетомустудентов.Нафонехроническогонедо-статкасредстввмедицинеон
находил людей и организации, которые безвозмездно помогали закупать дорогостоящее оборудование, все это стимулировало перспективных специалистов оставаться в Клинике. Опти- мизм, нацеленность на результат и подвиги на рабочих местах были нор- мой среди молодых сотрудников. Да и старшие товарищи тоже не отста- вали — все трудились не покладая рук. Если человек был «из другого теста», он не приживался — как-то рассасывался, и о нем не принято было вспоминать.
Некоторые за глаза называли Георгия Вячеславовича сумасшедшим. Слишком невероятные цели он ставил и, казалось, невыполнимыми задача- ми нагружал своих сотрудников. Но жизнь показала, что и задачи выполня- ются, и цели достигаются.
Потом была ординатура, правда, в другом институте, и аспирантура — опять в своем родном институте под руководством шефа. Тема диссертации была экономической. Затем — защита диссертации и продолжение работы под началом бессменного лидера Клиники.
Клинической работой — операциями — Борис перестал заниматься через три года после окончания института. У него испортилось зрение, и он не мог уже проводить операции. После долгих раздумий и обсуждений с близкими он решил остаться в медицине, но заниматься экономикой и ор- ганизацией. Современная медицина без этого не может существовать.
И вот в 2008 г. Борис становится заместителем главного врача, его опо- рой в решении организационных вопросов. Специально под Бориса создает- ся небольшой
отделвсоставеруководителяитрехегопомощников.Бориссэнтузиазмомпринимаетсязадело.РазвиватьКлиникупосутиснуля—этозахватывающеедело…Нобылаидругаясторонамедали.Как-тооказывалось,что,сколькобытынисделал,всеравночто-тонедоделал,иеслинавечернемсо-бранииГлавныйподнималтебянапьедестал,тоужеутромемуничегонестоилосказать:«Нучто,Борис,загордился,вчерапраздноватьушел?Мыктебезаходиливечеромвкабинет,думали,тыготовишьэтоттре-клятыйотчетдляминистерства,чтобынамвсемденьгидали,атебяиследпростыл».Борисхорошопомнил,чтовчераонушелужевдевятомчасу. Да, машина Главного еще была видна из окон его кабинета. Но онпросто подумал, что «подвиг» состоялся и действительно, наконец, можнорасслабиться,пообщатьсясдетьми,которыхпочтиневиделпоследнююнеделювсвязиснаписаниемотчета.ВКлиникебыласпецифическаяэмо-циональнаяобстановка—какбудтокем-тораспространялосьчувствовины за плохо и не вовремя сделанную работу, да и вообще, за свои по-средственныеспособности.Покрайнеймере,Борисуказалось,чтоэтимчувствомпропитановсевКлинике—настроениябольшинствасотруд-ников,собрания,обходы.Борис подумал, что Главный действительно мог эмоционально «заво-дить» коллектив, но у него совершенно не было объективности в оценкесотрудников. У Бориса даже сложилось впечатление, что делается это на-