ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.11.2023
Просмотров: 58
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
что мероприятие
завершалось, как всегда, на высоком уровне, — это была полностью заслуга Главного, который спас «великое дело».
После события отношение Главного к Борису приобрело качественно иной характер. Хотя отдельного разговора по подведению итогов и про- яснению отношений не было, но тучи стали сгущаться над головой Бориса. Это чувствовалось прежде всего по тому, что Главный все меньше общался напрямую с Борисом и уже никогда не отмечал его заслуг на традиционных совещаниях.
Хотя Борис был психологически дезориентирован и не имел ясной стра- тегии дальнейших действий, нельзя сказать, что он не пытался снять напря- жение, возникшее между ним и Главным, и урегулировать, как он для себя определял, «недоразумение».
Заместителем Главного была Наталья Павловна, беззаветно преданный ему человек. У Бориса даже сложилось впечатление, что она приняла по- слушание на служение своему руководителю. Нередко Главный при всех обидно критиковал Наталью Павловну. Причем, как он это любил делать, говорил о ней в третьем лице: «Есть у нас такие руководители, которые…» И добавлялось что-то об их недоработках и к чему это может привести. В конце концов, уже каждый, кто становился свидетелем такого анонимного разноса, начинал испытывать чувство вины — ведь никто не знал, о ком все-таки говорит Главный. А если и понимал, то подсознательно принимал сказанное на свой счет.
Борис позвонил Наталье Павловне и предложил встретиться в кафе. У них был хорошие рабочие отношения, и они часто помогали друг другу.
«Ты пойди, покайся, он тебя и простит, — советовала она тихим мелодич- ным голосом. — Накуролесил — и покайся, он отходчивый». Он просто
не мог представить себе, как ему каяться. Что он должен делать? Пасть на колени, как только войдет в кабинет, и, жалостливо глядя в глаза, как кот из мультфильма «Шрек», потрясти его своей историей про невероятное сте- чение обстоятельств? Или как-то по-другому покаяться? Но ничего принци- пиально нового не приходило в голову.
Борис не пошел к Главному «по горячим следам» после фуршета, и про- цесс «выдавливания» его из Клиники не был остановлен.
Еще до случившегося Борис размышлял о том, что должность замди- ректора — это «потолок» его карьеры в Клинике. После случая с фуршетом и началом периода «опалы» Борис попытался сменить административную активность на научную и поступил в очную докторантуру. Но все 23 пред- ставленные им темы были отвергнуты Главным, который возглавлял Ученый совет института. В итоге, подав заявление в сентябре, к марту Борис оказал- ся с неутвержденной темой диссертации и на этом основании был отчислен из докторантуры. Все было представлено так, что ответственным за неудачу
являлся сам докторант — мол, не справился. Борис подумал, что, может быть, это была тоже часть игры шефа под названием «Ни у кого не должно быть ни малейшего сомнения в моем великодушии».
Еще одна горькая мысль посетила Бориса. Может быть, зря он по- тратил 16 лет своей жизни, работая со студенческих лет только в одной организации? И поэтому у него сейчас депрессивное состояние и совсем нет того юношеского стремления к великим целям, которые давали ему энергию в самом
начале карьеры?
Ему 36, он в смятении, на новом месте работы он получает ровно втрое меньше, чем в Клинике. Это заброшенная, как говорится, забытая Богом больница, в которой волевым решением был назначен главным врачом из- вестный в медицинских кругах опытный управленец — с задачей вытащить организацию из кризиса. Именно к этому руководителю пришел Борис. Он ему доверял, но кто гарантирует, что все наладится?
Борис посмотрел на чистый экран Word. Пора начинать писать, но во- прос оставался без ответа. Является ли Главный в свои 65 лет эффективным лидером? Неужели такой прессинг на работе — это необходимая плата за создание «научной школы» и «команды свершений»? И еще один вопрос возвращался к Борису снова и снова: «Почему так несправедливо по отно- шению к нему повел себя Главный? Кем он был для Главного на самом деле? Расходным материалом или не оправдавшим ожиданий сыном? Или кем-то другим?»
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
Бояцис Р.,МакКи Э.Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии / Пер. с англ. М.: Альпина Пабли- шер, 2007. (Boyatzis R., McKee A. Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope, and Compassion. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005.)
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Па- блишер, 2011. (Goleman D.,Boyatzis R. E.,McKee A.Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.)
Дафт Р. Л.,Лейн П.Уроки лидерства / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2006 (Гл. 12. Власть и влияние лидера). (DaftR. L.,LaneP. G.The Leadership Experience. 3rd ed. Mason, OH: Thompson South-Western, 2005) (Chapter 12: Leadership Power and Influence.)
Кови С. Р.Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты раз- вития личности / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. (CoveyS.R.The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York, NY: Free Press, 2004.)
КолллинзДж.От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. М.: Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2007 (Гл. 2. Руководитель 5 уровня). (Collins J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York, NY: Harper Business, 2001.)
Кэ де Ври М.Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. (KetsdeVriesM.The Leadership Mystique: A User’s Manual for the Human Enterprise. London: Pearson FT
Press, 2001.)
Статья поступила в редакцию 27 февраля 2015 г.
К о нт а к тная ин ф о р м а ция
ЗамулинАндрейЛеонидович—кандидатпсихологическихнаук,доцент;zamulin@gsom.pu.ru
ZamulinAndreyL.—CandidateofSciencesinPsychology,AssociateProfessor;zamulin@gsom.pu.ru
ВестникС.-Петерб.ун-та.Сер.Менеджмент.2015.Вып.2
завершалось, как всегда, на высоком уровне, — это была полностью заслуга Главного, который спас «великое дело».
После события отношение Главного к Борису приобрело качественно иной характер. Хотя отдельного разговора по подведению итогов и про- яснению отношений не было, но тучи стали сгущаться над головой Бориса. Это чувствовалось прежде всего по тому, что Главный все меньше общался напрямую с Борисом и уже никогда не отмечал его заслуг на традиционных совещаниях.
Хотя Борис был психологически дезориентирован и не имел ясной стра- тегии дальнейших действий, нельзя сказать, что он не пытался снять напря- жение, возникшее между ним и Главным, и урегулировать, как он для себя определял, «недоразумение».
Заместителем Главного была Наталья Павловна, беззаветно преданный ему человек. У Бориса даже сложилось впечатление, что она приняла по- слушание на служение своему руководителю. Нередко Главный при всех обидно критиковал Наталью Павловну. Причем, как он это любил делать, говорил о ней в третьем лице: «Есть у нас такие руководители, которые…» И добавлялось что-то об их недоработках и к чему это может привести. В конце концов, уже каждый, кто становился свидетелем такого анонимного разноса, начинал испытывать чувство вины — ведь никто не знал, о ком все-таки говорит Главный. А если и понимал, то подсознательно принимал сказанное на свой счет.
Борис позвонил Наталье Павловне и предложил встретиться в кафе. У них был хорошие рабочие отношения, и они часто помогали друг другу.
«Ты пойди, покайся, он тебя и простит, — советовала она тихим мелодич- ным голосом. — Накуролесил — и покайся, он отходчивый». Он просто
не мог представить себе, как ему каяться. Что он должен делать? Пасть на колени, как только войдет в кабинет, и, жалостливо глядя в глаза, как кот из мультфильма «Шрек», потрясти его своей историей про невероятное сте- чение обстоятельств? Или как-то по-другому покаяться? Но ничего принци- пиально нового не приходило в голову.
Борис не пошел к Главному «по горячим следам» после фуршета, и про- цесс «выдавливания» его из Клиники не был остановлен.
Еще до случившегося Борис размышлял о том, что должность замди- ректора — это «потолок» его карьеры в Клинике. После случая с фуршетом и началом периода «опалы» Борис попытался сменить административную активность на научную и поступил в очную докторантуру. Но все 23 пред- ставленные им темы были отвергнуты Главным, который возглавлял Ученый совет института. В итоге, подав заявление в сентябре, к марту Борис оказал- ся с неутвержденной темой диссертации и на этом основании был отчислен из докторантуры. Все было представлено так, что ответственным за неудачу
являлся сам докторант — мол, не справился. Борис подумал, что, может быть, это была тоже часть игры шефа под названием «Ни у кого не должно быть ни малейшего сомнения в моем великодушии».
Еще одна горькая мысль посетила Бориса. Может быть, зря он по- тратил 16 лет своей жизни, работая со студенческих лет только в одной организации? И поэтому у него сейчас депрессивное состояние и совсем нет того юношеского стремления к великим целям, которые давали ему энергию в самом
начале карьеры?
Ему 36, он в смятении, на новом месте работы он получает ровно втрое меньше, чем в Клинике. Это заброшенная, как говорится, забытая Богом больница, в которой волевым решением был назначен главным врачом из- вестный в медицинских кругах опытный управленец — с задачей вытащить организацию из кризиса. Именно к этому руководителю пришел Борис. Он ему доверял, но кто гарантирует, что все наладится?
Борис посмотрел на чистый экран Word. Пора начинать писать, но во- прос оставался без ответа. Является ли Главный в свои 65 лет эффективным лидером? Неужели такой прессинг на работе — это необходимая плата за создание «научной школы» и «команды свершений»? И еще один вопрос возвращался к Борису снова и снова: «Почему так несправедливо по отно- шению к нему повел себя Главный? Кем он был для Главного на самом деле? Расходным материалом или не оправдавшим ожиданий сыном? Или кем-то другим?»
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
-
Какой тип лидерства демонстрирует Главный? Является ли данное лидерство эффективным на предыдущих и на данном этапе разви- тия организации? Отвечает ли данное лидерство критериям устой- чивого развития организации? -
Какие способы лидерского влияния использует Главный? К каким эффектам это приведет в ближайшей и долгосрочной перспективе? Как выбор способа влияния связан с особенностями последовате- лей и спецификой деятельности сотрудников? Какие источники вла- сти целесообразно использовать в профессиональной организации? Какие риски существуют при реализации власти в организации и как их минимизировать? -
Какова роль позитивных и негативных эмоций в трудовой деятель- ности? Как лидеру эффективно использовать эмоциональный ин- теллект? Как развивать резонансное лидерство? Как мотивировать сотрудников к выдающимся результатам? Как предупреждать «эф- фект выгорания»? Какова роль организационного климата в повы- шении результативности деятельности организации?
Литература, рекомендуемая для обсуждения кейса
Бояцис Р.,МакКи Э.Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии / Пер. с англ. М.: Альпина Пабли- шер, 2007. (Boyatzis R., McKee A. Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope, and Compassion. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005.)
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Па- блишер, 2011. (Goleman D.,Boyatzis R. E.,McKee A.Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.)
Дафт Р. Л.,Лейн П.Уроки лидерства / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2006 (Гл. 12. Власть и влияние лидера). (DaftR. L.,LaneP. G.The Leadership Experience. 3rd ed. Mason, OH: Thompson South-Western, 2005) (Chapter 12: Leadership Power and Influence.)
Кови С. Р.Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты раз- вития личности / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. (CoveyS.R.The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York, NY: Free Press, 2004.)
КолллинзДж.От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. М.: Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2007 (Гл. 2. Руководитель 5 уровня). (Collins J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York, NY: Harper Business, 2001.)
Кэ де Ври М.Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. (KetsdeVriesM.The Leadership Mystique: A User’s Manual for the Human Enterprise. London: Pearson FT
Press, 2001.)
Статья поступила в редакцию 27 февраля 2015 г.
К о нт а к тная ин ф о р м а ция
ЗамулинАндрейЛеонидович—кандидатпсихологическихнаук,доцент;zamulin@gsom.pu.ru
ZamulinAndreyL.—CandidateofSciencesinPsychology,AssociateProfessor;zamulin@gsom.pu.ru
ВестникС.-Петерб.ун-та.Сер.Менеджмент.2015.Вып.2