Файл: Курсовая работа по пм 03 Организация работы первичных трудовых коллективов на тему Роль информации в принятии управленческого решения и анализ деловой активности автотранспортного предприятия.docx

1. 
   Стадии принятия управленческого решения
   

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение (ЛПР) на данной проблеме. Другое название этого этапа – экономическое обоснование выбранного решения.

Обратите внимание на то, что подготовка и принятие решения – это не синонимы, поскольку принятие решения включает следующие действия:

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР в процессе принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах, и решает, какой вариант самый лучший.

---

2. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив.

3. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то предыдущий и настоящий этапы отсутствуют в схеме принятия решения.

4. Согласование решения с органами управления и исполнителями. 5. Окончательное оформление и утверждение решения. При рассмотрении реализации решения, которая наступает после его принятия, обратите внимание на то, чем отличаются этапы

подготовки и реализации. Реализация УР содержит следующие действия:

1. Организация выполнения решения, т.е. выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

2. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым: выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

3. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов. Основные этапы и шаги принятия решений в процессе управления персоналом можно представить в следующем виде:

1. Постановка проблемы включает следующие действия: исследование новой ситуации появления проблемы; сбор необходимой информации о проблеме (место и время ее возникновения, содержание, ее воздействие на работу организации или ее частей) и определение факторов (внутренних – это цели, состояние заказов, структура производства и управления, ресурсы, объем, качество работ; и внешних – это потребители, поставщики, законодательное регулирование, состояние экономики страны).

2. Разработка вариантов решения: определение стандартов и ограничений; сбор информации; формулировка альтернативных решений.

3. Выбор решения и определение критериев выбора (экономических, технических, психологических, социальных). Выбор оптимального решения, отвечающего максимальному числу критериев, конкретизация решения для исполнителей по всем основным видам работ, связанных с управлением персоналом: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала; трудовая адаптация и профориентация персонала; использование и развитие персонала; организация системы обучения персонала; управление деловой карьерой персонала; управление служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождение персонала.

---

4. Организация выполнения решения и его оценка: планирование реализации выбранного решения; организация работ по плану реализации выбранного решения; координация работ по реализации выбранного решения.

5. Мотивация реализации выбранного решения, необходимая по той причине, что у персонала может быть неодинаковое отношение к выполняемым решениям, и надо заинтересовать их в подготовке и реализации УР. 6. Контроль процесса реализации решения и оценка результатов решения проблемы.

1. 
   Внутренняя и внешняя среда предприятия
   

В современных рыночных условиях компаниям необходимо уделять внимание вопросу разработки стратегического плана развития. Это позволяет им оставаться конкурентоспособными по сравнению с другими организациями. С этой целью менеджеры проводят анализ внутренней и внешней среды организации.

Компоненты внутренней и внешней среды организации будут рассмотрены далее более подробно.

К внутренней среде организации относят:

а) структуру организации;

б) внутриорганизационные процессы;

в) технологии;

г) кадры;

д) организационную культуру;

е) управление функциональными процессами.

Структура организации представлена через отдельные подразделения и связи между ними. Начальным этапом построения структуры компании является определение функциональных обязанностей сотрудников, и с кем они будут взаимодействовать в процессе трудовой деятельности. Например, в организации люди могут работать автономно (независимо друг от друга), могут работать на конвейере или в бригадах. Процесс проектирования работы определяется множеством факторов, таких как уровень квалификации работника, необходимый для осуществления данной деятельности, объем работы каждого сотрудника, необходимо ли прохождение курсов повышения квалификации и т.п. В настоящее время сформировались основные типы структур, такие как линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная. Также начинают формироваться новые типы сетевых структур, связанные с развитием информационных технологий. Эти структуры актуальны в условиях динамично изменяющейся внешней среды.

Внутриорганизационные процессы можно подразделить на три группы:

а) координация, осуществляемая за счет приказов и распоряжений руководителей, а также на основе сформированных в организации норм и правил;

---

б) принятие решений, которое может осуществляться как «снизу вверх», так и «сверху вниз», т.е. только на верхней ступени управления;

в) коммуникация, которая может быть в письменной форме, во многих компаниях она представлена в виде разговоров или в смешанной форме, сочетая первый и второй вид коммуникации. В настоящее время актуально взаимодействие сотрудников через электронную почту.

Технология – это технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией. К вопросам менеджмента относится вопрос выбора наиболее подходящей для данной организации технологии и определения ее эффективного использования

Кадры составляют основу функционирования любой компании. Организация способна осуществлять свою деятельность и успешно функционировать благодаря наличию в ней сотрудников. Работники компании участвуют в создании ее продукта, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В связи с такой позицией кадров в организации, менеджерам стоит быть внимательным к ним, способствовать их профессиональному развитию, повышению квалификации, продвижению по карьерной лестнице.

Организационная культура – это устойчивые нормы поведения, ценности и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.п.

Формированием организационной культуры занимается руководство компании, а также топ-менеджеры.

Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления со стороны менеджмента:

а) производство;

б) маркетинг;

в) финансы;

г) работа с кадрами;

д) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Любая организация не является замкнутой системой и постоянно взаимодействует с внешней средой. Из окружающего мира компания получает ресурсы, необходимые ей для осуществления своей деятельности. Если организация не будет поддерживать связи с внешним миром, то она в ближайшее время прекратит свое существование. Внешняя среда непостоянна и подвержена изменениям, поэтому в задачи менеджеров входит обязанность адаптировать компанию под новые изменения.

Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

---

К первой сфере относится сложившаяся в стране политическая, экономическая, правовая среда, а также особенности менталитета населения, национальные традиции. Данное окружение будет сходно для большинства организаций.

Вторая сфера будет различна для организаций, так как в нее входят непосредственно поставщики, покупатели, конкуренты, партнеры, государственные и муниципальные органы, с которыми взаимодействует компания. Они оказывают более значимое влияние на деятельность организации. При этом действия организации также будут изменять внешнюю среду.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка.

Глава 2

1.   1   2

---