Файл: Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 306
Скачиваний: 2
Таблица 9 – Структура оборота по приему и выбытию персонала, 2014-2016 гг.
Показатель |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
Изменение |
|||
Чел. |
Чел. |
Чел. |
2015 г. к 2014 г., (+;-) |
2016 г. к 2015 г., (+;-) |
2015/2014 (%) |
2016/2015 (%) |
|
Принято работников |
12 |
16 |
18 |
+4 |
+2 |
33,33 |
12,5 |
Выбыло работников, в т.ч.: |
10 |
13 |
16 |
+3 |
+3 |
30 |
23,07 |
- переведено в другие учреждения |
2 |
3 |
1 |
+1 |
-2 |
66,6 |
-66,7 |
- уволено по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины |
8 |
10 |
15 |
+2 |
+5 |
25 |
50 |
Из числа уволившихся по собственному желанию, всего |
6 |
8 |
13 |
+2 |
+5 |
33,3 |
62,5 |
В том числе: |
|||||||
плохих условий труда |
1 |
1 |
2 |
- |
+ |
- |
100 |
низкой зарплаты |
4 |
5 |
8 |
+1 |
+3 |
25 |
60 |
конфликтов |
1 |
2 |
3 |
+1 |
+1 |
100 |
50 |
Итого |
25 |
28 |
30 |
+3 |
+2 |
1,61 |
41,23 |
Исходя из данных таблица 2.8, в 2014 г. численность работников, принятых на работу, увеличилась по сравнению с 2014 г. на 33 %, а по сравнению с 2016 г. увеличилась на 12,5 %.
Всего выбыло работников в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 30 % больше, а по сравнению с 2016 г. возросло на 23,7 %, по сравнению с 2015 г.
Численность сотрудников, переведенных в другие учреждения в 2015 г. по сравнению с 2014 г., увеличилась на 30 %, а в 2016 г. уменьшилась на 66,7 %, по сравнению с 2015 г.
Численность уволенных сотрудников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины в 2015 г. увеличилась на 25 % по сравнению с 2014 г., а по сравнению с 2016 г. возросла 50 %, по сравнению с 2015 г. На анализируемой организации выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины как в 2014 г. так и в 2015 г., 2016 г. не было, следовательно, в организации были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников является увольнение их по собственному желанию, это связано с уходом на более высокооплачиваемую работу.
Относительные показатели движения персонала в магазине «Читинка» представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Относительные показатели движения персонала в магазине «Читинка»
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
Изменения |
|
2015 г. к 2014 г., (+;-) |
2016 г. к 2015 г., (+;-) |
||||
Коэффициент приема |
48 |
57,14 |
60 |
9,14 |
2,86 |
Коэффициент выбытия |
40 |
46,42 |
53,3 |
6,42 |
6,88 |
Коэффициент текучести |
32 |
35,71 |
50 |
3,71 |
14,29 |
Коэффициент стабильности |
73 |
71 |
67 |
-2 |
-4 |
Для характеристики движения рабочей силы были проанализированы следующие показатели:
– коэффициент оборота по приему, рассчитывается по формуле (2.1):
(2.1)
где ССЧ – среднесписочная численность персонала.
– коэффициент оборота по выбытию, рассчитывается по формуле (2.2):
(2.2)
где ССЧ – среднесписочная численность персонала.
– коэффициент текучести кадров, рассчитывается по формуле (2.3):
(2.3)
где ССЧ – среднесписочная численность персонала.
– коэффициент стабильности кадров, рассчитывается по формуле (2.4):
(2.5)
где ССЧ – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент приема в 2015 г. увеличился на 14,2 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. не изменился по сравнению с 2015 г. Коэффициент выбытия в 2015 г. увеличился на 1,1 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. увеличился на 1,3% по сравнению с 2015 г.
Коэффициент текучести в 2016 г. возрос на 1% по сравнению с 2015 г., а в 2016 г. увеличился на 0,3 % по сравнению с 2015 г. Коэффициент стабильности в 2016 г. снизился на 0,5 % по сравнению с 2015 г., а в 2016 г. уменьшился на 1,1 % по сравнению с 2015 г. В магазине «Читинка» большой коэффициент составляет коэффициент по приему, коэффициент по выбытию, отсюда следует, что коэффициент текучести кадров составляет 50%. Из таблицы 2.7 видно, основная причина увольнения сотрудников отделения – это неудовлетворенность уровнем заработной платы.
Рассмотрев относительные показатели движения персонала, давайте перейдем к подготовке и повышению квалификации кадров для того, чтобы в последующем определить коэффициент повышения квалификации кадров, что поможет нам разработать социальную стратегию организации (см. таб. 11).
Таблица 11 – Подготовка и повышение квалификации кадров
Показатели |
Количество человек |
||
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|||
Способ подготовки и переподготовки, всего |
15 |
7 |
5 |
индивидуальное обучение |
11 |
5 |
5 |
корпоративное |
4 |
2 |
0 |
Оплата, всего |
15 |
7 |
5 |
В том числе: |
0 |
0 |
0 |
за свой счет |
|||
за счет организации |
15 |
7 |
5 |
Кем обучались, всего |
15 |
7 |
5 |
В том числе: |
13 |
4 |
3 |
специалистами организации |
|||
внешними специалистами |
2 |
3 |
2 |
|
14 |
11 |
12 |
Способ: |
2 |
4 |
8 |
индивидуальное обучение |
|||
корпоративное |
12 |
7 |
4 |
Как оплачивается обучение, всего |
14 |
11 |
12 |
за свой счет |
6 |
7 |
2 |
за счет организации |
8 |
4 |
10 |
Кто проводил обучение всего |
14 |
11 |
12 |
В том числе: Специалисты организации |
11 |
9 |
9 |
Руководители |
3 |
2 |
3 |
В таблицы 11, рассмотрена подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров. В базовом году прошли подготовку значительно больше людей, чем в последующих, конкретнее, в 2015 г. – на 8, в 2016 г. – на 10 человек. Все работники прошли подготовку за счет организации, в их число вошли как специалисты организации, так и внешние специалисты.
С повышением квалификации получилось иначе, конкретнее, в 2015 г. прошли на 3 человека меньше, а в 2016 г. – на 2 меньше по сравнению с 2014 г., часть людей сами оплачивали, остальным – организациям. За свой счет произошло увеличение в 2015 г. на 1 человека, в 2016 г. – сокращение на 4 человека по сравнению с базовым годом. За счет организации в 2015 г. прошли повышение квалификации на 4 человека меньше, а в 2016 г., наоборот, больше, но на 2 человека.
Социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и формирование персонала, процессы, проходящие внутри него базируется в применение социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого вступают формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанных системой социальных взаимоотношений и потребностей.
Социально психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, характеризующей направление воздействия.
В постановлении вопросов морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль относится моральному стимулированию, что дает возможность сотрудникам глубже осмыслить социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом.
Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.
Основной акцент в магазине «Читинка» выполнен на систему материального стимулирования: заработная оплата применяется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Имеющееся моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и выражается через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.
Среди методов морально-психологического стимулирования идет отметить также оптимизацию рабочего места в согласовании с нормами (модернизация ведущих средств, улучшение критерий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздничных дней: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день торговли.
Модель социально-психологического климата в магазине «Читинка» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала персонала при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления.
Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала персонала и понижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.
Сотрудники коллектива в магазине «Читинка» отвечают по личным возможностям каждого сотрудника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, к сожалению, присутствует зависть к усᴨехам других. Не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, рациональное распределение функций коллектива, в котором никто не имеет добиться успеха за счет другого.
Часто в магазине «Читинка» бывает люди, которые недовольны какими-либо асᴨектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. имеют послужить причиной или поводом для появления конфликта.
В целом социально-психологический климат в магазине «Читинка» неблагоприятный, отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение работников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики.
Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, подобно случается, когда эта проблема появляется и остается длительное время нерешенной - появляется ряд других проблем. Почти все сложные трудности в магазине «Читинка» не имеют решиться, они переживают за собой необходимость решения ряда иных задач.
Конфликты внутри в магазине «Читинка» появляются по основанию задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства случается уклонение и игнорирование жалоб подчиненных, появляется неудовлетворенность сотрудников условиями труда и его оплаты и подчиненные обязаны смириться с тем, что их требования неудовлетворены. В итоге появляются дисфункциональные последствия конфликта: неудовлетворенность работников; высокая текучесть кадров в организациях; понижение производительности труда; нежелание сотрудников брать творческого участия в деятельности организации, вносить свой собственный вклад; незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.