ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 104
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. 17
Методы принятия решений, направленные на достижение намеченных целей, могут быть различными: метод, основанный на интуиции управляющего; метод, основанный на понятии «здравого смысла»; метод, выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.
Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. 18
Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. 19
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.
Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю над их реализацией. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.20
Процесс принятия управленческих решений состоит из: диагностики проблемы; формулировки ограничений и критериев для принятия решения; выявления альтернатив; оценки альтернатив; окончательного выбора альтернативы; реализации решения и оценки результатов. 21
В целях разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения.
В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.
В современной теории управления выделяют американскую и японскую школу. В американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него.
Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий: первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, при котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности.
Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем организации собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. 22
На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение.
Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную. 23
Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".24
Японская система принятия решения действует в следующей последовательности: во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу, далее с ним знакомятся все заинтересованные лица.
Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. 25
Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй». К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. 26
В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной.
Система «рингисэй» имеет безусловные плюсы. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда.
Японская система принятия решений намного медленнее американской.
В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше - японская или американская, не совсем правомерен.
Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента.
При сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями.
Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация.
К проблемам принятия управленческих решений относятся «проблема эргодичности» и «условия неопределенности». Для того, чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных.27
Так как это невозможно, многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели — лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. 28
Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики. 29
Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а, следовательно, эргодическим, и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть просчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.
Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределённость подразделяется на стохастическую, поведенческую, природную и априорную.
Задача обоснования решений в условиях неопределённости всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает лицо, принимающее решение (ЛПР).30
Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределённости повышается при учёте таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределённости возможно построением алгоритмов адаптивного управления.
Подводя итоги можно сказать, что во многих случаях наблюдается парадокс, когда больший выбор может привести к худшему решению или
, вообще, к отказу принять решение. 31
Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством».
Ряд исследователей, включая Шину С. Аенгара и Марка Р. Леппера, опубликовали результаты анализа этого явления.
Также существует центральная проблема выбора — свобода выбора. В понимании Барри Шварца выбор не сделал нас свободнее, но ограничил, не сделал нас счастливее, но постоянно вызывает неудовлетворённость. 32
Многоплановой моделью для исследования различных аспектов теории принятия решений являются деловые шахматы. При этом в качестве экспертных систем возможно применение существующих шахматных компьютерных программ.
ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ИННОВАЦИЙ: ОТ ИДЕИ ДО ГОТОВОГО ПРОДУКТА
В современной мировой экономике конкуренция между странами, регионами и предприятиями ведется в сфере инноваций, которая имеет первостепенное значение для ускорения темпов экономического роста и повышения эффективности использования ограниченных ресурсов. 33
Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов.
Первым этапом является сбор информации. Данные должны быть корректными и проверенными. В процессе прогнозирования важно правильная формулировка задачи, владеть как можно большей и качественной информацией, для того что бы развитие событий были полными и точными.
Прогнозирование должно быть достаточно полным, корректным и отвечать нуждам. Для принятия управленческого решения во благо, процедура прогнозирования, а так же ее результаты должны быть эффективно представлены менеджменту. 34
Вторым этапом прогнозирования является уплотнения и редукция данных. Данный этап важен тем, что может возникнуть недостаток информации или же ее излишек. Данная информация будет снижать точность прогнозирования.
Третьим этапом прогнозирования является подбор наиболее походящей модели прогнозирования и ее оценка. Выбранная модель должна быть достаточно простой и понятной. При выборе модели проводится оценка, как верно подобрана модель.
Четвертый этап представляет собой получение фактического прогноза. Так как нужная информация собрана и выбрана соответствующая модель, применяется прогнозирование за недавно прошедшие периоды. Затем анализируются выявленные ошибки.
Пятый этап заключается в оценке проведенного прогнозирования по определенным критериям. Сопоставляются прогнозированные значения с реализованными на данный момент параметрами.
На каждом этапе инновационного процесса от идеи до готового продукта необходима разработка и принятие управленческих решений. 35
Рассмотрим особенности управления на каждом из этих этапов.
На первом этапе инновационного процесса происходит выдвижение инновационной идеи. 36
Здесь разрабатываются и принимаются управленческие решения, касающиеся поиска способов и направлений ее применения для совершенствования существующих или создания новых бизнес-процессов и совершенствования процесса удовлетворения потребностей общества.
Второй этап инновационного процесса сопряжен с разработкой плана использования данной инновации в деятельности современной организации.
Здесь разрабатываются и принимаются управленческие решения относительно объема и источников необходимых ресурсов для внедрения инновации, сроков реализации инновационного проекта, востребованности инновации на рынке и т.д. 37
На третьем этапе инновационного процесса осуществляется реализация первоначальной инновационной идеи в рамках разработанного плана.
Для этого необходима разработка и принятие управленческих решений относительно производства инновационной продукции.
Четвертый этап инновационного процесса предполагает маркетинг и сбыт произведенной инновационной продукции. 38
Для этого разрабатываются и принимаются управленческие решения относительно способов сбыта инновационной продукции, установления цен на нее и т.д. 39
Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и принятие управленческих решений является неотъемлемой частью и важнейшим условием эффективности инновационного процесса: от идеи до готового продукта.
2.2. АЛГОРИТМ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Сегодня одним из актуальных направлений развития современной науки является развитие информационных технологий, лежащих в основе имитационного моделирования и вычислительных экспериментов