Файл: Карьера менеджеров в мировой практике.pdf

Основной критерий отбора - выраженность управленческого потенциала. Каждый желающий мог ознакомиться с результатами теста, получив их по электронной почте. По результатам тестирования в следующий этап прошли 5 человека.

Далее, проведена комплексная оценка профессионального поведения и личностных качеств персонала методом ассессмент, что позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального роста из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность в деловых играх и задачах.

Оценка на данном этапе была построена по корпоративным компетенциям, принятым в организации:

ориентация на результат;
готовность к изменениям;
эффективная коммуникация;
управление и координация;
системное / аналитическое мышление.

Конкурсная работа. На рассмотрение конкурсной комиссии было представлено 4 конкурсных работы. Тема конкурсной работы выбиралась участниками самостоятельно, исходя из наличия проблемы (предлагались пути ее решения), либо рассматривалось предложение по повышению эффективности работы отдела / филиала в целом.

Конкурсная работа оценивалась по 5-ти бальной шкале по двум показателям:

новизна и реалистичность предложения;
презентационные навыки участника.

При принятии итогового решения Конкурсная комиссия принимала во внимание не только конкурсную работу, но и результаты предыдущего этапа

ассессмент.

По итогам проведения конкурса «Кадровый резерв-2019» и на основании порядка «Формирование и развитие кадрового резерва ОАО «РЖД», в состав кадрового резерва вошли 4 человека подтвердивших свой статус.

Дальнейшая работа с резервистами будет складываться по следующим направлениям:

1) Обучение по 5-модульной программе:

модуль «Командообразование»;
модуль «Развитие коммуникативных навыков»;
модуль «Развитие навыков самоорганизации»;
модуль «Управленческие навыки руководителя»;
модуль «Принятие управленческих решений».

2) Составление и утверждение ИПР (Индивидуального плана развития), в которой войдут цели и задачи на 2020 год по каждому резервисту.

3) В случае открытия вакансии - назначение на вышестоящую должность.

Так, в 2019 году 5-ти модульное обучение прошли 4 человека, и из них:

4 человека - повышены в должности.

Главным принципом кадровой политики ОАО «РЖД» является эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело и все это должно достойно оцениваться.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что в ОАО «РЖД» есть ряд проблем:

отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;
динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ОАО «РЖД» был проведен опрос персонала компании.

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ОАО «РЖД» система карьерного развития?

Рисунок 1 - Структура ответов о принятой в ОАО «РЖД»
системе карьерного развития

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Имеете ли Вы хорошие возможности для профессионально- должностного развития?

О возможности профессионально - должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос (рисунок 2).

Рисунок 2 - Структура мнений персонала о возможностях карьерного
развития менеджеров

Следующим вопросом выяснялось мнение сотрудников о возможностях построения карьеры в системе ОАО «РЖД». Связываете ли Вы свои карьерные стремления с работой в ОАО «РЖД»?

Иллюстрация ответов приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Иллюстрация ответа менеджеров о карьерных устремлениях

Из ответов, представленных, на рисунке 3 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ОАО «РЖД», наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе. Учитывая полученный результат, понятно, что 33% тех, кто не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Ощущаете ли Вы реальную возможность личного карьерного роста в ОАО «РЖД»?

Иллюстрация ответов на рисунке 4.

Рисунок 4 - Иллюстрации ответов менеджеров о реальной возможности карьерного роста в ОАО «РЖД»

Из анализа полученных ответов видно (рисунок 4), у большинства, нет ощущения реальной возможности карьерного роста в ОАО «РЖД» (62%), 27% (почти треть) затруднилась ответить на вопрос, и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в ОАО «РЖД».

Какой вид карьеры наиболее интересен для работника?

Проанализированные ответы приведены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте

Из представленных на рисунке 5 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ОАО «РЖД»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели бы 26% сотрудников и только 13% желали бы остаться в той службе (отделе), где уже работают, но получить там более высокую должность.

Что на Ваш взгляд необходимо сделать в ОАО «РЖД», чтобы дать персоналу реальную возможность карьерного развития? (допускалось более 1 ответа)

Рисунок 6 - Ответы о мерах по совершенствованию системы карьерного развития

Как видно из полученных ответов (рисунок 6) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

Опрос персонала о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

многие сотрудники (67%) не удовлетворены текущей системой развития карьеры;
68% опрошенных выразили несогласие с тем, что у них есть хорошие возможности к профессионально - должностному развитию;
41% работников уверенно ответили, что собственную карьеру связывают с работой в ОАО «РЖД»;
многие не ощущают реальной возможности карьерного роста в ОАО «РЖД» (62%), и лишь 11 процентов работников реально обладают целью и знают, как построить собственную карьеру в организации;
в целях совершенствования карьерного развития, по мнению персонала, ему требуется возможность участвовать и развиваться в рамках в кадровых резервах, а также персонал требует помощи в планировании индивидуальной карьеры.

С учетом полученных результатов анализа предлагается изменение подхода к формированию кадровых резервов, используя в этих целях конкурс, где сумеют поучаствовать не только те, кого рекомендует руководство, а все желающие, которые в себе чувствуют потенциал к карьерному развитию. Также предлагается разработка алгоритма совместных действия службы кадров и персонала, связанных с построением индивидуальной карьеры работников, которые желают развивать карьеру в ОАО «РЖД».

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
карьерой менеджера в ОАО «РЖД»

Каждая работа имеет свою цель, которую необходимо достичь, наш проект не является исключением. В рамках данного проекта представим цели, используя такой инструмент, как дерево целей (рисунок 7).

Данный проект позволит увеличить рентабельность бизнеса за счет перевыполнения плана продаж на 10%, снижение текучести молодых специалистов отдела продаж до 5%,снижение затрат на персонал на 2% к 2021 году, за счет:

снижения издержек на профессиональную адаптацию и обучение одного молодого сотрудника на 2%,;
увеличения скорости вхождение в новую должность молодых сотрудников;
повышения уровня лояльности молодых сотрудников.

Построение системы управления деловой карьерой специалистов

Повышение уровня компетентности молодых специалистов

Снижение затрат на персонал

Снижение уровня текучести молодых сотрудников

Повышение уровня лояльности молодых сотрудников

Увеличение скорости вхождения в новую должность до 2 месяцев

Рисунок 7 - Дерево целей проекта по разработке системы управления карьерой

Так, разработка планов индивидуального развития – карьерограммы, в соответствии с целями и стратегическими планами развития предприятия и требованиями к квалификации должности.

1 этап. Анализ и исследование организационной структуры компании, стратегии формирования компании и модели управления в организации:

знакомство с организационной структурой;
знакомство с базовыми бизнес-задачами компании на ближайшую и долгосрочную перспективу;
определение базовых бизнес-показателей достижения целей;
определение задач, что стоят перед кадровым запасом компании, для достижения бизнес-целей компании.

2 этап. Анализ документов и данных, связанной с определением требований к должности руководителей, системой оценки кандидатов в кадровый резерв, образованием планов воспитания и формирования запаса:

положение о кадровом резерве;
определение требований к должности (профиль требований, должностная инструкция, прочие, регламентирующие требования, документы;
система оценки кандидатов в кадровый резерв: процесс, методологии, инструменты;
итоги и итоги оценки кадровых резервистов на соотношение требованиям, предъявляемым к должности руководителей;
программы подготовки и формирования нужных умений и навыков кадровых резервистов - пройденные и назначенные.

3 этап. Анализ схем карьерного повышения компании - знакомство со схемами потенциального карьерного повышения работника с исходной позиции по любому направлению деятельности до допустимых высших точек повышения в организации.

4 этап. Сбор полной достоверных данных по любому кадровому резервисту:

изучение собственных дел работников;
изучение итогов оценочных процессов, аттестации;
сопоставление фактических показателей кадрового резервиста с требуемым степенью должности руководителя;
выявление ресурсных зон любого резервиста, установление его точек повышения, рекомендации программ подготовки и формирования.

5 этап. Разработка и проведение индивидуальных планов формирования для любого резервиста (карьерограммы):

разработка формы бланка карьерограммы;
заполнение бланка карьерограммы для любого кадрового резервиста с указанием: схемы карьерного повышения, требованиями к должности в условиях переходе с некоторой позиции на следующую, планом подготовки и формирования на конкретный период.

6 этап. Ознакомление с планами индивидуального формирования работников службы управления сотрудниками и службы подготовки сотрудников, образование технологии составления карьерограмм, передача опыта, предназначение ответственных за блок работы с кадровым запасом. Непосредственных руководителей кадровых резервистов.

7этап создание карьерограммы.

В итоге разработки:

1. Четкое представление о кадровом потенциале фирмы.

2. Разработанные индивидуальные планы формирования для любого резервиста.

Таблица 8

Типовая структура карьерограммы разработанная для ОАО «РЖД»

№	Дата _____________20__г.
Ф.И.О
Пол
Дата рождения
Образование
Специальность
Кадровое движение
Должность
Подготовка и повышение квалификации (в том числе самообразование)
Дополнительная информация