Файл: Японская модель управления: принципы, особенности применения и перспективы развития.pdf

Исполнять «долг чести» японец может, лишь занимая свое, строго назначенное место (в соответствии с конфуцианским принципом «каждому — свое место») и должен проявлять лояльность по отношению к группе, т.е. подчинять свое поведение общественным целям. Таким образом, важной характеристикой человека становится не критерий добра и зла, а его полезность для группы, вклад в ее общее развитие.

Огромный отпечаток на поведение японцев в команде наложили традиции, диктующие различные правила. Вне группы японцы становятся замкнутыми, проявляется их нежелание контактировать с окружающей средой, но в своей группе каждый японец готов помочь любому в среде установившихся отношений. Например, по результатам опросов по разным странам мира и социальных исследований стало ясно, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Одной из главных особенностей присущей японскому менеджменту является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Повышение в должности в Японии связано с возрастом и стажем, в последнюю очередь рассматриваются все остальные характеристики работника. Сотрудник, ушедший в другую фирму, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, которые меняют место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Для того, чтобы укрепить связи между руководством фирмы и ее работниками применяются различные методы поощрений активного общения друг с другом. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. Потом все сотрудники, неважно в каком положении они находятся, повторяют заповеди, которые всегда вывешены на специальных стендах и направленные в основном на упорный и добросовестный труд, повиновение, исполнительность, скромность, проявление благодарности.

Таким образом, современная японская модель управления приобрела дух открытости, позволяющий подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Для того, чтобы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует, хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присутствует все вышеперечисленные принципы управления.

Глава 2. Особенности трудовых отношений японской модели менеджмента.

2.1 Особенности оплаты труда.

У японских компаний не фиксируются ставка по заработной плате и нет строгой классификации должностей. Каждый работник имеет право выполнять различные виды работ, потому что их обязанности не определены жёстким контролем. Они могут гибко взаимодействовать с другими сотрудниками в зависимости от конкретных ситуаций. Определение заработной платы рассчитывается индивидуально на основе многих критериев. Важнейший принцип японской системы оплаты труда – рост заработной платы с выслугой лет. Потому основой системы является принцип «пожизненного найма» и заработная плата преимущественно зависит от возможности продвижения от возраста и стажа работы. В аких условиях работники мотивируются на привязку к одной и той же фирме в течение длительного времени. Это и является одним из главных отличий от западной системы менеджмента. В западном менеджменте ставки оплаты труда по каждому виду работы, квалификации и должности суммируются под влиянием спроса и предложения на рынке труда.

Говоря о системе оплаты труда в японской компании важно учитывать три составляющих элемента. Первый - основной оклад, или базовая ставка. Она обычно зависит от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

Для сотрудников одного возраста и квалификации в больших компаниях размер начальной ставки одинаковый. При том временные служащие и внештатные получают ставку ниже в двое, чем у постоянного персонала.

Увеличение стажа работы в конкретной компании влияет на возрастание базовой ставки. Издержки воспроизводства рабочей силы связано с величиной ставки. В Японии придерживаются мнению, что со временем человек начинает работать больше и лучше. Это должно сопровождаться различного рода бонусами, причем автоматически. (Но бывают случаи, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, тогда и зарплата остается неизменной.)

Как правило, указы по увеличению заработной платы выпускает непосредственный руководитель, но также в Японии есть специальная служба мотивации, которая так же выносит такие решения. Такие службы можно сравнить с нашими отделами труда и заработной платы, которые отвечают за сбор и анализ фактических цифр. К слову, в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников.

Служба мотивации является не только аналитическим отделом, но и разрабатывает эффективные системы оплата труда, которые могут регулировать зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Жизненных пиков у человека в Японии пять-шесть. Японец в 21 год после обучения в университете устраивается на работу, и его заработная плата равняется 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США или 121 тыс. рублей в России). Таким является определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь – 3 тыс. долларов США, 215 тыс. рублей в Россия. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

Второй фактор оплаты труда - дополнительные выплаты: премии, бонусы, надбавки, выплачиваемые и ежемесячно, и по результатам деятельности за каждое полугодие. Сюда относится: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение качества и производительности труда, различные премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Сумма дополнительных выплат и их доля в заработной плате может варьироваться в очень широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Следующий, третий фактор заработной плате японского работника состоит в специальных выплатах на социальные нужды. Сюда входят надбавки на оплату проезда на работу, квартирную плату, содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Величина таких надбавок может составлять до 40% от общего суммы заработной платы.

Во всех японских фирмах используется метод «плавающих окладов». Ставки руководителей, директоров или начальников цехов варьируются от динамики себестоимости товара, номенклатуры, объема производства и прочих характеристик, за которые данный руководитель отвечает. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Такая система не закреплена на законодательном уровне, но определяется положением организации о заработной плате.

Для определения должностного продвижения внутри компании в японских фирмах существует так называемая «система статусов» или «мибун сэйдо». Продвижение по карьерной пирамиде в течении трудовой деятельности происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Работник может занимать последовательно как «статусные», так и «ранговые» уровни и подуровни, а причастие к тем или иным ячейкам пирамиды определяются по размеру вознаграждения. Но в основном развитие по должности происходит с учетом стажа и возраста: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В Японии во многих организациях системе «статусов и рангов» имеется два виды повышений: функциональное или «кинотэки сёсин» - определяется личными качествами сотрудника и его способностями, и ранговое или

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное или «кинотэки сёсин», которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, почетное или «кунсётэки сёсин».

Вторая разновидность повышений относит к людям, которые не имеют управленческих способностей или их назначение на должность руководителя проблематично, либо нежелательно. Они получают повышение по должности формальным образом, их ранг возрастает, как и престиж и материальное вознаграждение, но все их полномочия и власть остается на уровне уровня, соответствующего его прежней должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка.

2.2 Система контроля качества.

В Японии уверены, что важно не только создать эффективный метод управления качеством, но и воспитывать осознание ответственности каждым сотрудником за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Так, историческими путями управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством.

Основываясь на предпосылках создания системы контроля качества в начале существовали так называемые кружки качества. Позже стало необходимым усовершенствовать данную систему и организационно-техническое содержание японского менеджмента стало включать в себя систему «Канбан», что означает «точно вовремя». Этот инструмент менеджмента, который направлен на комплексное управление качеством и ориентацию только на потребителя. «Канбан» была создана и задействована в автомобильной компании «Тойота». Основная мысль этого метода состоит в отказе от производства продукции крупными партиями.

Суть работы системы «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь доставляется к месту следующей производственному процессу «точно вовремя», что означает именно в тот момент, когда это необходимо, а готовые товары производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Такой подход к комплексным мерам по управлению качества помогает людям осознать и выявить ложную информацию. Это дает фирме большое преимуществ в том, что можно избежать ошибочные аспекты производства и выпуска, реализации продукции.

Благодаря достижению высокого результата в теме управления качеством товара ежегодно каждая фирма Японии с 1951 года имеет возможность получить премию У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

Из-за постоянно меняющихся вкусов, потребностей людей и появлением новейших технологий от управленцев требуется постоянно оставаться начеку и ориентироваться на потребителя. В общем виде это можно сформулировать так:

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли.

2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот принцип давал возможность устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений гибким, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

2.3 Система принятия решений «рингисэй».

Одна их самых важных проблем хозяйственной деятельности состоит в принятии и реализации решений. Это основополагающий принцип и экономисты приходят к выводу, что он является наиболее значимой задачей производства и управления.

Суть американских методов заключается в том, что имея мало времени на достаточно результативное решение сложно предпринять что-то в рамках долгого процесса. Потому американские менеджеры, как правило, "удовлетворительным" решением, а не тем, который будет эффективен по максимуму.

П. Дракер, известный специалист в менеджменте, высказал мнение, что японцы - единственные, кто создали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его высказываниям, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Однако, на практике их решения действуют весьма эффективно.

В первую очередь согласно японской теории на первой стадии важна грамотная постановка задачи. После этого, как правило, быстро приходит корректное решение проблемы. А на второй стадии происходит подборка вариантов решений, третья – выбор одного из них.