Файл: Японская модель управления: принципы, особенности применения и перспективы развития.pdf

Факторы командообразования.

Организационные:

• внутренние и внешние проблемы организации;
• обоснование образования команды или группы для решения проблем;
• выбор типа команды;
• отбор членов команды и руководителя;
• определение уровня полномочий команды;
• выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;
• возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

• определение цели команды и ожидаемых результатов;

выбор направления деятельности;

• получение необходимых ресурсов;
• анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;
• готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

• определение требований к членам команды;
• подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;
• необходимость дополнительного развития членов команды;
• факторы мотивации членов команды;
• определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды - от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды.

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

• ясная и понятная перспектива развития команды;
• однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
• определенное назначение и функции команды;
• регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
• ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
• стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;
• понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
• установление критериев оценки результатов;
• объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

• перекрестное обучение;
• совместное посещение тренингов, курсов;
• развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;
• поиск и принятие совместных решений;
• заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
• обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
• привлечение членов команды к подбору ее новых участников;
• организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

• презентация результатов деятельности команды;
• проведение собраний для анализа текущего положения дел;
• отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
• оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
• итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
• признание и поощрение успехов;
• обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой.

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 3.2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 3.2 - Стили руководства компанией

Первые шаги по созданию команды.

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии “Заволжский моторный завод”. В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно - вовремя”».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

• создать на заводе команду;
• изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании «Toyota» и внедрить японский опыт на предприятии;
• привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно - вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги.

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

• анализ организации рабочих мест;
• анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
• анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
• анализ системы обучения;
• анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

• оценка наличия расчетных мощностей;
• анализ фактического коэффициента использования оборудования;
• анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

• анализ системы управления НЗП;
• анализ системы планирования;
• анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

А на втором этапе:

• сформирован и проанализирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
• подготовлены предложения по совершенствованию системы;
• проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

• разработан и утвержден план-график мероприятий;
• собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского - “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского - “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений.

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

• на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);
• на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;
• на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих - 0,66);
• на 27% снизился производственный травматизм;
• 67% работников прошли дополнительное обучение;

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2. Каждая бригада имеет своего бригадира.

3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.