Файл: Японская модель управления: принципы, особенности применения и перспективы развития.pdf

Все стадии происходят на разных уровнях и в различных группах, и, когда группы достигают общего согласия, решение переходит на стадию воплощения. После этого подготавливается соответствующий документ, которые рассматривают на уровне высшего менеджмента. Здесь при консультации экспертов выносится итоговое решение. Решение реализуется быстро, потому что ранее его уже изучили и подготовили очень детально. Благодаря тому, что решение выдвигают на основании общего мнения, все следуют ему беспрекословно и единодушно.

По классической теории менеджмента ответственность несет только один человек, отвечая лишь перед своим руководителем, получая от него приказы и распоряжения. Так формулируется принцип единоначалия, где все подчинены одному конкретному лицу. В Японии все как раз наоборот: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Здесь ни один человек не имеет права самостоятельно принимать решения, потому что решения принимаются на основании всех мнений группы.

Стоит рассмотреть японскую систему принятия решения более детально. В самом начале готовится документ по определенной проблеме. Далее его изучают все заинтересованные лица. После получения и ознакомления, сотрудник имеет право внести в документ любые поправки, которые на его взгляд нужны, и подписывает. На последней стадии документ передается к руководителю, который его одобряет. Но решение принадлежит группе, так как правило требует, чтобы решение было принято всеми. К концу цепочки оформленный проект отмечается личными печатями десятков руководителей различных рангов. Если возникают несостыковки и появляются несогласные, тогда организуются определенные собрания всех глав подразделений, на которых вырабатываются согласованные позиции.

Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй». Данная система выполняется во всех японских фирмах, несмотря на трудность и длительность процесса. Однако «рингисэй» помогает обеспечить согласованность действий на стадии принятия решений и облегчает координацию их последующей реализации.

Масштабы таких изменений довольны ощутимы, поскольку необходимо учитывать, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Во многих фирмах, где действует система «рингисэй» оценивается так, что отдельный работник не может свободно выказать несогласия к предложенному сверху проекта. Его голос «против» будет считаться аморальным при том, что решение принято в условиях общей поддержки. Потому любое предложение, которое было выдвинутое руководством, лишь гримируется под темой «общей дискуссии». Внешне обсуждение «рингисэй» на нижних уровнях представляет собой как довольно демократическая форма принятия решений. Но является секретом то, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: повышенной чувствительности к авторитетам, традиционного почитания старших, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Глава 3. Особенности применения принципов японского менеджмента.

3.1 Менеджмент корпорации SONY.

Все знают, что эффективность японских организаций не являются следствием политики властей или экономических теорий, потому что успех достигается только людскими силами.

Одна из главнейших проблем японского управления считается создание атмосферы сотрудничества между рабочими и администрацией, воспитать в сознании служащих отношение к корпорации как к родной семье.

Дата основания «Sony» знает каждый японский служащий - 7 мая 1946 года. Ее первое название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Стартовый капитал был лишь 500 долларов. Основатели компании начинали со сборки электрических грелок и продавали их на уличных рынках Токио, что давало прибыль. Н они двигались дальше и стали произзводить коротковолновые приставки к средневолновым радиоприёмникам, а также запасные детали (двигатели и звукосниматели) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары оценивались основателями «Sony» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения капитала.

Компания реализовала вскоре идею относительно техно ёмких товаров. Идея заключалась в производстве проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) были проведены научные исследования по созданию специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Sumitomo Metal», которая могла производить такую проволоку, от заказа отказалась. А результаты опытов были таковы, что проволока не совсем подходила для реализации этой задумки.

В 1948 году работники американской лаборатории «Bell Laboratories» изобрели первый транзистор. Американские эксперты считали, что транзистор возможно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Sony») решило идти своим путем – оно решило поставить цель разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Sony» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году – его «карманный» вариант. В январе 1958 года организация сменила своё название на «Sony Corporation»

Основной миссией «Sony» стало следующая цепочка: «новаторские идеи – новейшая технология - техноемкая продукция - потребители во всём мире».

Важный этап для компании «Сони» стал 1958 год, который был связан с началом экспорта продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

• нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноемких товаров;
• уважение к своей торговой марке;
• создание магазинов, а позже - целой сети сбыта и распределения;
• приобретение славы первооткрывателей.

Учебный год в Японии завершается в марте. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Сони" в Токио. На этом собрании выпускники знакомятся, и открываются для них перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит:

"На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании" - Акио Морита «Сделано в Японии».

Японские менеджеры должны понимать, что работа, которую они осуществляют, должна делаться не только ради денежной составляющей, ведь важнее всего, когда служащий чувствует, что он член семьи и уважаемый коллегами работник.

В начале рабочего дня управляющие проводят перед работой беседы с сотрудниками, чтобы дать им инструкции. Мастера интересуются здоровьем служащих и здоровьем членов их семей. Они пытаются узнать, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые в фирме обязаны начать путь служения фирме на конвейере для того, чтобы понять на практике технологию и осознать своё влияние на сам процесс. Каждый имеет возможность сменить работу внутри фирмы. Для этого в компании имеется фирменная газета, где размещаются различные объявления в том числе и о вакансиях.

Важно отметить, что без способности к сотрудничеству, компания Сони не смогла бы достичь действующего успеха и эффективность в методах развития. Мнения разных людей всегда учитывается. Каждый осознает, что разница во мнениях – вот, что и является движущей силой к развитию фирмы.

В "Сони" имеется манифест, созданный управляющими. Манифест называется "Дух-Сони".

В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони" - Т. Конто, «Стратегия и структура японских предприятий».

Обязательна традиции в фирме, когда все руководители долны находится на торжествах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Важный принцип в фирме, когда сотрудникам приходится оказываться с незнакомыми ситуациями, - «действуй, не дожидаясь инструкций». Это воспитывает в работниках самостоятельность в принятии решений.

Известные американские исследователи менеджмента, в частности Питер Дракер, сравнивая работу японских и американских менеджеров, указывали на рациональное мышление своих соотечественников. Но на основании практического опыта японских менеджеров не только у себя, но и в рамках фирм в США давали много примеров особого мышления и стиля управления, который приводит к высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Рационализм управления по-японски – это возможность работнику самореализоваться, показать свои способности. В настоящее время такой вид управления считается наиболее эффективным и от руководителей требуется определенное мышление и подготовку, чтобы реализоваться данный вид управления. Абсолютно исключается стиль двойного стандарта - регламентируем одно, а делаем иначе. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Дж. Грейсон, «Американский менеджмент на пороге XXI века».

После изучение компании и опыта «Sony», можно заключить о ее менеджменте то, что несмотря на прошлые и новые ошибки, руководители фирмы часто принимали решения обратные эффективным методом управления. Как же объяснить этот парадокс? Первым делом, стоит сказать о закрепленном духе ко всему новому и к изобретательности, которые со временем обратилась основной философской идеей компании. Менеджмент «Sony» – это изобретательность во всем: организации сбыта и маркетинга, в появлении и создании научно-технических идей, принятие решений о создании нового продукта, планировании его производства, построении и перестройке системы управления и т.д. Каждый сотрудник при том имеет полное право высказаться и предложить свои идеи, которые непременно будут рассмотрены.

Со временем развития фирмы, стали выделять определенные закономерности, которые вывели компанию на путь единого предприятия. Можно выделить их в следующей форме.

1. Сотрудники фирмы не являются инструментом для достижения целей, они коллеги и помощники. Никакие цели не смогут быть реализованы, если не сплотить в единый коллектив всех работников.

2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" А. Морита.

3. «Компания – это мы, а мы – это компания». Чтобы достичь этого возможно использование самых разнообразных методов. Создание и поддержание духа единства является само по себе особым видом искусства, не терпящее фальши или маскарада. Менеджеры "Sony" обладали соответствующими способностями. Они смогли освоить эти навыки к такому искусству и обогатили свою профессиональную деятельность.

3.2 Японская модель менеджмента в России.

Интерес к созданию командной организацией труда вызван усложнением структуры и функций фирмы, которые диктуют внедрение эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа во многих ситуациях дает возможность повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 3.1 - Отличительные черты команды

Типы команд.

В организации обычно существует несколько видов команд:

• управленческая команда;
• подразделение (отдел, служба и прочее);
• целевая команда;
• проектная команда;
• команда по оперативному решению сложных ситуаций;
• команда по реорганизации процессов.