ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 79
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
 |  |
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Факультет Менеджмента
(наименование факультета)
Направление/специальность подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
(код и наименование направления /специальности подготовки)
Профиль/специализация: Управление человеческими ресурсами
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очная
(очная, очно-заочная, заочная)
| УТВЕРЖДАЮ |
| Декан факультета Менеджмента |
 |
| (подпись) |
| Баранова Инна Петровна |
| (ФИО декана) |
| «31» августа 2022 г. |
| |
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ПРАКТИКУ
(преддипломная практика)
обучающегося группы ___________ _________________________________
шифр и № группы фамилия, имя, отчество обучающегося
Место прохождения практики:
(полное наименование организации)
Срок прохождения практики: с 23» февраля 2023 г. по «17» мая 2023г.
Тема ВКР: Стратегия и тактика поведения современной организации работодателя на рынке труда (на примере организации N)
Содержание индивидуального задания на практику:
| №№ п/п | Виды работ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1. | Проанализировать организационную структуру предприятия (организации, учреждения). Описать место, функции и полномочия службы персонала в организационной структуре, охарактеризовать порядок ее взаимодействия с другими подразделениями. Проанализировать внутренние и внешние нормативные документы, регламентирующие работу данной службы, а также используемые ею программные продукты. Познакомиться с практикой организации кадрового документооборота в организации, оценить степень его автоматизации. ПАО «Аэрофлот - российские авиалинии» - крупнейшая российская авиакомпания, официальный авиаперевозчик зимних Олимпийских игр 2014 года. Основана 9 февраля 1923 года постановлением Совета труда и обороны РСФСР «Об организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». Название «Аэрофлот» было закреплено за гражданской авиацией СССР 25 февраля 1932 года. «Аэрофлот» - член Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА). Базовый аэропорт авиакомпании - московский аэропорт Шереметьево (терминалы D, E, F). Миссия Аэрофлота - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Видение Аэрофлота - стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков. ПАО «Аэрофлот - российские авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. В феврале 2008 года отметил 85-летний юбилей. Базируется в Москве, в международном аэропорту Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн. человек в год, а вместе с дочерними компаниями - свыше 10 млн., т.е. примерно четвертую часть от общего объема, перевозимого российским воздушным транспортом. Стратегия и развитие Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры. Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2. | Провести анализ кадрового потенциала организации и оценку качества ее человеческого капитала в их динамике за последние три полных календарных года. Составить не менее 6 аналитических таблиц с комментариями по каждой из них. Сделать резюмирующий вывод об изменении качества человеческого капитала организации за анализируемый период, сформулировать причины, обусловившие выявленные позитивные и негативные изменения | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3. | Ознакомиться с особенностями системы управления персоналом организации. Проанализировать ее кадровую стратегию, основные технологии HR-менеджмента, применяемыми в организации (регулирование численности персонала, его развития и мотивация, психологическая и социальная поддержка). Изучить внутренние нормативные документы, регламентирующие систему HR-менеджмента. Определить «болевые точки» в практике управления персоналом. Списочная численность персонала компаний Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2022 года составила 36 556 человек (34 031 человек – на 31 декабря 2021 года). Рост показателя за отчетный период на 7,4% обусловлен расширением парка воздушных судов и реализацией программы по трудоустройству работников авиакомпании «Трансаэро» – 4,3 тыс. человек принято на работу в компании Группы.  Рисунок 1. - Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2022 года составила 21 554 человек (20 404 человек – на 31 декабря 2021 года).  Рисунок 2. - Структура персонала Группы «Аэрофлот» по видам деятельности в 2022 году  Рисунок 3. - Гендерная структура персонала Группы «Аэрофлот» в 2022 году Аэрофлот придерживается принципа равных возможностей для мужчин и женщин. Доля женщин в общей численности персонала Группы «Аэрофлот» составляет 50,7%. В частности, в ПАО «Аэрофлот» работает 10 823 женщины, включая бортпроводниц, сотрудниц офисных подразделений и технических служб, а также пилотов. По состоянию на конец 2022 года в авиакомпании «Аэрофлот» работала 21 пилотесса, а также две пилотессы в авиакомпании «Аврора». Около 35% руководителей ПАО «Аэрофлот» – женщины (от уровня начальника отдела и выше). По состоянию на 31.12.2022 в штате ПАО «Аэрофлот» работал 41 пилот-нерезидент. Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2016 году составил 7,5% (в 2021 году – 6,7%). В Аэрофлоте сложилась собственная корпоративная культура как уникальная совокупность идеологических представлений, ценностей, убеждений, норм и моделей поведения, которые объединяют Группу «Аэрофлот» в единое целое и разделяются всеми сотрудниками. Корпоративная культура поддерживает бизнес-стратегию и пронизывает все процессы в области управления персоналом. Аэрофлот организует обучение и повышение квалификации сотрудников для поддержания высокого уровня профессиональной подготовки персонала в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил. В 2022 году ПАО «Аэрофлот» организовало обучение около 30 тыс. слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации. С конца 2006 года Компания использует собственный тренажерный комплекс, в котором проходят подготовку члены летных и кабинных экипажей воздушных судов Аэрофлота, дочерних и сторонних авиакомпаний по процедурам организации спасания авиапассажиров в случаях возникновения аварийных ситуаций на борту самолета, аварийных посадок на сушу или воду.  Рисунок 4. - Количество обучающихся тренажерного комплекса В настоящее время в тренажерном комплексе эксплуатируются 11 типов тренажеров по аварийно-спасательной подготовке, тренажер тушения реального огня на борту воздушного судна, мезонин с трапами воздушных судов типов Airbus A320, Boeing 767, Boeing 737 для отработки процедур эвакуации с борта самолета, учебный плавательный бассейн 24 х 22 м. В 2022 году почти 28 тыс. авиаспециалистов прошли обучение на базе тренажерного комплекса. В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в 2022 году в Компании продолжилась работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления. В 2022 году актуализирован состав участников кадровых резервов, общее количество резервистов составляет 288 работников. Сформирован кадровый резерв на позиции руководителей высшего звена, проведена независимая оценка участников данного резерва и определены основные направления их развития. Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществлялся в соответствии с критериями отбора, установленными положением, основными из которых являются:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 4. | В процессе личного общения с руководителями бизнес-подразделений организации определить степень их удовлетворенности работой службы персонала. Выявить аспекты кадровой работы, которые, по их мнению, нуждаются в срочной актуализации. Аэрофлот - единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют успех и устойчивость компании. Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, компания делает все возможное для того, чтобы работа в Аэрофлоте означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост. Свою задачу как работодатель Аэрофлот видит в том, чтобы формировать такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в гражданской авиации, должны обладать особыми профессиональными и личностными качествами — такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать решения, организовать свою работу. От отношения работников к своим профессиональным обязанностям зависят безопасность пассажиров и их доверие к компании. Очень трудно предложить для всей Аэрофлот что-то конкретное, потому что Аэрофлот - это огромная компания с большим количеством офисов, дочерних компаний, подразделений. Для стимулирования производительного труда ПАО «Аэрофлот» использовать различные инструменты - премиум-класса, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, похвалы, вручение сертификатов и т.д. Негативным фактором в управлении персоналом "Аэрофлота" является то, что существует относительно мало внимания уделяется использованию моральных стимулов. Стимулирование работников плохо структурированы, причем работодатель трудно проследить взаимосвязь между использованием различных методов и так о том, что они имеют на эффективности работы персонала. Основные методы нематериального стимулирования, которые рекомендуются для реализации в ближайшие годы "Аэрофлота" является: утверждение, исполнение признание сотрудников, увеличение числа личных контактов с сотрудниками управления компанией, вознаградить продвижение свободное время через ряды , держа трудового соревнования. Это позволит сократить прогулы и увеличить моральный дух сотрудников в целом. Основные рекомендации для ООО «Аэрофлот» являются улучшение мотивации путем введения системы поощрения сотрудников для их индивидуального вклада в работу общества, повышение культуры, повышение уровня неденежных стимулов и т.д. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 5. | Проанализировать эффективность работы организации на рынке труда, выявить, проводятся ли его маркетинговые исследования, уделяется ли руководством организации должное внимание вопросу формирования и поддержания позитивного ее имиджа как работодателя, оценить эффективность стратегии и тактики взаимодействия данной организации с другими постоянными участниками рынка труда в лице учреждений профессионального образования, профессиональных HR-посредников и HR-консультантов. «Аэрофлот» действует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков. Условно их можно выделить в две группы: 1. Российские авиакомпании 2. Международные авиакомпании Рассмотрим первую группу конкурентов «Аэрофлота» - российские авиакомпании. «Аэрофлот - Российские международные авиалинии» занимает с заметным отрывом первое среди российских перевозчиков место по количеству перевезенных в 2022 году пассажиров - около 14,8 млн человек, что составляет 25,9% от общего количества пассажиров перевезенных авиаперевозчиками в РФ. Парк самолетов ближайших конкурентов «Аэрофлота» среди российских авиакомпаний существенно меньше: у «Домодедовского производственного объединения» - 52 самолета, у «Внуковских авиалиний» - 53, у «Трансаэро» - 14. Надо отметить, что компания занимает лидирующее место по перевозке пассажиров на международных маршрутах, но в то же время значительно уступает место российским конкурентам на региональном рынке. Одной из молодых и динамично развивающихся компаний является «Трансаэро». Она ориентирована в основном на региональный рынок и поэтому является одним из сильнейших конкурентов «Аэрофлота» на данном сегменте. Флот «Трансаэро» в настоящее время составляют четырнадцать самолетов: Сравнительные рыночные характеристики зарубежных авиакомпаний и «Аэрофлота» приведены в табл. 2. тем не менее, Аэрофлот остается бесспорным лидером отечественного рынка, далеко опережающим ближайших конкурентов. Одной из мер конкурентной борьбы за пассажиров, летающих из регионов бывшего СССР за рубеж было создание в ирландском аэропорту Шеннон стыковочного узла хабе (hab) для авиакомпаний России и стран СНГ. Здесь совершают посадку самолеты, которые до США и Южной Америки не могут совершить беспосадочный перелет (Ту-134 и Ту-154). Также сюда могут доставлять пассажиров авиакомпании не имеющие договоров о полетах в страны американского континента. Затем пассажиры пересаживаются в самолеты «Аэрофлота», имеющего доступ в аэропорты крупнейших городов Северной и Южной Америки. Еще одним шагом в конкурентной борьбе является присоединение компании к американской системе поощрения часто летающих пассажиров и введение такой услуги, как бронирование мест по телефону и оплата билетов в аэропорту по кредитной карточке. Подводя итог всему вышесказанному, надо отметить, что «Аэрофлот» - в условиях жесткой конкуренции со стороны иностранных и российских авиакомпаний должен осуществлять работу по улучшению качества и спектра предоставляемых сервисных услуг, расширению географии полетов, оптимизации маршрутов как на международных рейсах, так и внутри России. Конкуренты
В целях повышения конкурентоспособности умение управлять рисками достигает наибольший эффект в том случае, если будут выделены конкретные риски и проведен анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании (табл. 2) Таблица 2.
Из проведенного анализа слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:
Счетная палата проверит ценообразование в «Аэрофлоте». Пассажиры «Аэрофлота» переплачивают за билеты из-за неэффективных расходов авиакомпании. Почти 10% в стоимости перевозок «Аэрофлота» - это рекламные и административные расходы компании, сделали вывод аудиторы Счетной палаты. После скандала вокруг контракта «Аэрофлота» с коммуникационной группой «Апостол» Тины Канделаки авиакомпания уже объявила о старте новых пиартендеров стоимостью более 200 млн рублей. Счетная палата передает материалы проверки в Службу экономической безопасности ФСБ. В «Апостоле» говорят, что доля их контракта в маркетинговом бюджете авиакомпании не превышает 0,5%. Пассажирам «Аэрофлота» приходится оплачивать большой объем неэффективных затрат авиакомпании. Такой вывод сделала Счетная палата по итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности «Аэрофлота» за 2020–2021 годы и девять месяцев 2022 года. Счетная палата проверит, как «Аэрофлот» формирует цены на билеты. «Хватит обманывать народ!» - пояснил Сергей Степашин. → По итогам проверки Счетная палата пришла к выводу, что высокая стоимость перевозок по сравнению с другими авиакомпаниями на рынке обусловлена в основном выгодными слотами (время отправления и прибытия, удобное для пассажиров), обновленным парком воздушных судов (надежные и безопасные самолеты), но также наличием большого объема неэффективных затрат. 53,1% стоимости авиаперевозок связаны с выполнением непосредственно полетов (в том числе 31,9% - горюче-смазочные материалы и 21,2% - аэропортовое и аэронавигационное обслуживание), 26,6% - содержание в исправном состоянии самолетов, 10,8% - обслуживание пассажиров и обработка грузов. 9,5% - организация и обеспечение выполнения авиаперевозок (продажа, реклама, иные административные расходы), говорится в материалах проверки. Падение прибыли В 2022 году выручка «Аэрофлота» вновь выросла (+31% к результату 2021 года), следует из отчета компании за 2022 год по РСБУ →В 2021 году у «Аэрофлота» произошел рост доходов, но в основном за счет роста объема пассажирских перевозок на 24,2% (в том числе доходы на международных воздушных линиях выросли на 22,3% к уровню 2010 года и обеспечили 75,7% общего объема доходов перевозок). Доходы на внутренних воздушных линиях выросли на 30,6%. Из-за роста пассажиропотока увеличились и расходы компании (на 24,2%). Но в 2021 году «Аэрофлот» в 3,6 раза увеличил и расходы на оказание «консультационно-информационных услуг», сообщает Счетная палата. СП в числе претензий отмечает, что компания проводила торги «преимущественно на поставки товаров и услуг, стоимость которых незначительна, а договоры стоимостью свыше 10 млн рублей заключены без проведения торгов». «Контракт, по моему мнению, заключен с нарушением и 223-ФЗ, регулирующего закупки госкомпаний, и нарушением внутренних правил самого Аэрофлота», — писал Навальный в блоге, ссылаясь на переписку между ним и гендиректором «Аэрофлота» Виталием Савельевым (была опубликована в «Ведомостях»). Контракт «достаточно большой», уточнял член совета директоров «Аэрофлота», но «не достаточно велик, чтоб его рассматривали на СД». Основанием для заключения контракта было поручение гендиректора «Аэрофлота» от 12 января 2022 года. За 9 месяцев 2022 года на коммерческие и маркетинговые расходы «Аэрофлот», согласно отчету по МСФО, потратил $232 млн. За это время «Апостол» получил от компании «Аэрофлот» 34 млн рублей - то есть примерно 0,49%. Поэтому говорить о том, что мы являемся основным фигурантом в вопросе нерациональных расходов, которые влияют на повышение цен на авиабилеты, смешно, говорит представитель компании. Один из самых дорогих тендеров – по «информационному оповещению общественности о событиях, входящих в сферу интересов ПАО «Аэрофлот», путем организации публикаций на основе новостей и пресс-релизов». Цена контракта – 100 млн рублей. Итоги конкурсных закупок должны быть подведены в мае. Показатель существенно зависит от бизнес-модели авиакомпании, уточняет она. «У Lufthansa он – 5% от себестоимости, у easyJet – всего 3%, у Turkis Airlines – 11%, - поясняет аналитик. – Сейчас «Аэрофлот» реализует стратегию активного повышения лояльности на международных рынках, рекламные компании в разных странах мира, на это требуются средства. Не думаю, что «Аэрофлот» выходит за приемлемые цифры». СП про «дочек» «Темп роста затрат на неосновные виды деятельности – различные административные расходы, расходы на оказание консультационно-информационных услуг и так далее – росли существенно выше, чем производственные затраты, - понимает претензии Счетной палаты Олег Абелев, глава аналитического отдела «Риком-траст». – Если затраты на основные статьи увеличились в целом на 30-40%, то непрофильные расходы выросли почти в 4 раза». Это настораживает и заставляет СП говорить о неэффективности решений совета директоров, считает аналитик. «Как и любой перевозчик, «Аэрофлот» устанавливает прямую зависимость цен на билеты от затрат, которые включаются в себестоимость отчетности компании, - напоминает он. – Вопрос в том, что в цене на билет учитываются, прежде всего, прямые, а не косвенные затраты, к которым безусловно относятся консультационные услуги». «Стабильно высокий рост числа пассажиров «Аэрофлота» говорит об их лояльности, - считает Елена Садовская из Rye, Man & Gor Securities. – Клиенты готовы платить премию за безопасность, удобное время, достойный сервис и относительно хорошее питание на борту». Коллегия Счетной палаты решила направить представления в Минтранс, Росавиацию и «Аэрофлот - Российские авиалинии», информационное письмо – в Росимущество, материалы проверки – в Службу экономической безопасности ФСБ и МВД, а отчет по результатам проверки в палаты Федерального собрания. В «Аэрофлоте» не смогли оперативно прокомментировать выводы Счетной палаты. В Росавиации и Минтрансе затруднились прояснить возможные действия ведомств по итогам проверки СП, так как представление от палаты еще не получено. «По решению коллегии Счетной палаты отчету о проверке ПАО «Аэрофлот» был присвоен гриф «Для служебного пользования», - сообщили в СП | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 6. | По результатам анализа подготовить аналитическую записку, содержащую следующую информацию:
Для устранений имеющихся проблем и улучшение отбора персонала при приеме на работу в ПАО «Аэрофлот» можно рекомендовать проведения таких мероприятий. 1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей. Карта компетенции представляет собой описания личностных характеристик идеального кандидата, его способности к выполнениям тех или других профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведений и социальных ролей. Можно предложить такие общие разделы карты компетенции: - профессионализм - образования, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики; - социальная компетенция - возможность адаптаций в коллективе, умения работать с людьми, системы ценности и трудовая мотивация кандидата; - соответствия организационной культуре подразделения. В процессах разработки карты компетенций должны принимать участие менеджер по персоналу и руководители соответственного структурного подразделения. В последующем карта компетенций позволит проводить хорошо структурированные собеседования, направленные на выявления и оценки конкретного набора компетенции. 2. С целью повышения результативности собеседования его нужно структурировать и разработать список вопросов. При этом вопросы должны быть устремлены на выявления и оценки необходимых компетенций кандидатов, т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить более максимальные и достоверные информации нужно применять вопросы, разные по формам и содержаниям (вопросы, которые требуют развернутых ответов; вопросы, который иллюстрируют рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т.п.). При подготовках к собеседованиям и составлении перечня вопросов стоит учесть конкретные требования к кандидатам. При проведениях собеседований по заранее подготовленному перечню вопросов также будет легче сравнить между собой кандидатов. 3. В процесс отбора нужно включить установление трудовой мотивации кандидата, определение хотя бы главных факторов мотивации. Диагностика мотиваций может быть проведена посредством постановок кандидату вопросов, которые позволяют установить мотивирующие его факторы (власть, развития, взаимодействия, вознаграждения, достижения успеха и т.д.). Стоит также уделить внимания вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также можно установить мотивирующие его факторы. Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит принять на работу работника, мотивационные факторы которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему компания. Соответственно уменьшится и текучесть кадров среди вновь принятых работников. 4. Менеджеру по персоналу нужно улучшить свои знания и навыки в сфере отбора персонала. Для этого можно предложить компании устремить его на специальные курсы обучений технологиям отбора персонала. В процессе таких обучений менеджер должен исследовать процессы разработки компетенций, проведений оценочных процедур и т.д. В частности, он должен освоить тип вопросов и методики проведений собеседований, научиться грамотно выстраивать диалоги, ориентироваться в сложной ситуации, анализировать вербальные и невербальные моменты интервью, делать правильный вывод на базе анализа. Это позволит верно подготовить и организовать собеседования в организациях, а следовательно, увеличить результативность отбора. 5. Нужно пересмотреть участия менеджера по персоналу в процессе отбора кандидатов. Менеджер должен принимать участие во всех этапах, начиная от формирования требования к кандидатам (составления карты компетенций) и заканчивая принятиями решений о найме. Менеджер по персоналу должен разрабатывать алгоритмы проведений собеседования, составлять списки вопросов совместно с линейными руководителями. Он также должен принимать участие в проведениях собеседования и оценивать деловые и личные качества кандидата, его мотивацию. 6. Нужно разработать систему оценки результативности процесса отбора персонала при приеме на работу. Отделу персонала стоит регулярно проводить анализ показателей этого процесса, таких как: · текучесть кадров среди работников, которые проработали меньше 1 года (в том числе и причины увольнения); · финансовые затраты на обеспечения процесса отбора; · доли сотрудников, которые не прошли испытательный срок; · уровни нарушения трудовой дисциплины, брака, количество жалоб на новых работников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков. Кроме того, результативность отдела персонала по поискам новых работников можно рассчитать по формуле: Кн = (Рк + Пр + Ор)/ Ч, где Кн - качество набранных сотрудников, %; Рк - усредненный суммарный рейтинг качества работы, исполненной набранными сотрудниками; Пр - доли новых сотрудников, которые продвинулись по службе в течение одного года, %; Ор - доли новых сотрудников, которые остались работать по прошествии одного года, %; Ч - общее количество показателей, учтенных при расчете. Нужно разработать Положение о подборе и отборе персонала, в котором будут содержаться такие разделы: - общие положения (назначения документа, основная цель, решаемая задача); - технология подбора и отбора персонала (этапы подбора и отбора, используемые методы, сроки); - ответственность (кто отвечает за проведения тех или других этапов, кто принимает окончательные решения). Кроме того, нужно, чтобы итоги собеседования закреплялись документально, поэтому стоит разработать бланк оценки итогов собеседования или использовать в качестве него карту компетенции. Положения о подборе и отборе персонала должны быть согласованы с иными подразделениями, утверждено руководителями организации и доведено до сведений всех лиц, принимающих участия в процессе подбора и отбора персонала. В «Аэрофлоте» разработаны три программы развития — на период до 2025 года. В этих программах сформированы следующие стратегические цели маркетинга: 1. Расширение регионального рынка авиаперевозок. «Аэрофлот» стал осваивать внутренний рынок достаточно поздно, раньше он не занимался этим видом деятельности, а работал на международных маршрутах. 2. Увеличение объемов перевозок на 31% в 2023г. (в том числе пассажирских и грузовых, как на внутреннем, так и на международном рынках). 3. Обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов, в частности frequent flyer). 4. Обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести их до минимума). 5. Улучшение качества авиаперевозок (чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных рейсов). 6. Расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы). 7. Увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до полутора-одного часа). 8. Увеличение регулярных рейсов до 700 в неделю. Достижение этих стратегических целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации рекламы и стимулирования сбыта. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 7. | Подготовить отчет о прохождении преддипломной практики включающий следующие приложения:
|
Руководитель практики от Университета
| Профессор кафедры Управления человеческими ресурсами, д.э.н., профессор |
должность, ученая степень, ученое звание
А.Р. Алавердовподпись И.О. Фамилия
«10» февраля 2023г.