Файл: Стимулирование трудового поведения персонала государственных организаций.pdf

3) премия начисляется за деятельность работника, которая предусмотрена должностными инструкциями, и за которую выплачивается основная заработная плата;

4) количество показателей премирования слишком велико;

5) премия выплачивается всем работникам, вследствие чего премирование превращается в стабильную форму выплат.

Для руководителей, профессионалов и специалистов начисляется премия за профессиональные успехи. Она выплачивается один раз в квартал. Показатели премирования определяются в начале каждого квартала для каждого работника на индивидуальном собеседовании с руководителем отдела (для руководителей - с генеральным директором) и зависят от функции подразделения, целей предприятия и подразделения, проблем в деятельности предприятия. Однако их количество всегда одинаково и составляет 4 показателя. Каждый из них оценивается максимально в 5 баллов. Максимальная сумма по всем показателям равна 20 баллов. В зависимости от уровня достижения каждого показателя работник может получить премию в размере до 20%.

Система премирования за профессиональные успехи нуждается в совершенствовании, поскольку недостатком, по нашему мнению, является то, что размер премии является заниженным и отсутствуют условия премирования.

Система материального стимулирования для различных категорий персонала представлена ​​на рисунках 4 и 5.

Рис.4. Система материального стимулирования работников на ООО «КФ «Сладпром»

Рис. 2.11. Система материального стимулирования руководителей, профессионалов и специалистов на ООО «КФ «Сладпром»

Итак, на ООО «КФ «Сладпром» система материального стимулирования частично соответствует целям предприятия (отличное качество, увеличение объемов продаж, рост прибыли, выход на новые зарубежные рынки). Премия за добросовестное соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций и функциональных обязанностей работников не способствует повышению производительности труда, повышению качества продукции, ориентации на конечный результат деятельности предприятия. Премия за профессиональные успехи для руководителей, профессионалов и специалистов соответствует стратегии деятельности предприятия и существенно влияет на достижение поставленных целей. Однако система материального стимулирования на ООО «КФ «Сладпром» является ограниченной, включая небольшой перечень выплат и не является конкурентоспособной на рынке труда.

Одним из показателей, что указывает на эффективность организации оплаты труда на предприятии является структура фонда оплаты труда.

---

Проанализируем структуру фонда оплаты труда на ООО «КФ «Сладпром» в 2017-2019 гг. (табл. 6).

Таблица 6

Структура фонда оплаты труда штатных работников на ООО «КФ «Сладпром»

	2017		2018		2019
	Объем, тыс. руб.	Доля, %	Объем, тыс. руб.	Доля, %	Объем, тыс. руб.	Доля, %
Фонд оплаты труда, всего	20428,75	100	22972,25	100	28175,0	100
Фонд основной заработной платы	15514,25	75,94	16391,25	71,35	20416,75	72,46
Фонд дополнительной заработной платы	4914,5	24,06	6,581	28,65	7758,25	27,54
из него: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам	1673,0	8,19	1979,5	8,62	1994,75	7,08
премии и вознаграждения, носящие систематический характер	1895,5	9,28	2267,75	9,87	2897,25	10,28
выплаты, связанные с индексацией заработной платы	71,25	0,35	743	3,23	1074,75	3,82
оплата за неотработанное время	1274,75	6,24	1590,75	6,93	1791,5	6,36
Поощрительные и компенсационные выплаты	-	-	-	-	-	-

Такая структура фонда оплаты труда неоднозначно влияет на уровень стимулирования работников. С одной стороны, большой удельный вес постоянной части заработной платы дает уверенность работнику в том, что он получает вознаграждение за работу, обеспечивает стабильность, что важно при текущей экономической ситуации, повышает лояльность к компании. Но, с другой стороны, небольшой удельный вес переменной заработной платы, не осуществляет достаточного стимулирования персонала. Кроме того, отсутствие поощрительных и компенсационных выплат не стимулирует работников к обеспечению высоких конечных результатов деятельности предприятия. Следовательно, структура фонда оплаты труда не соответствует стратегии предприятия. Если рассмотреть структуру фонда оплаты труда в соответствии с жизненным циклом предприятия, то она не соответствует требованиям. На предприятии, которое находится в стадии роста (ООО «КФ «Сладпром» находится на данном этапе), удельный вес премий, зависящих от результатов деятельности, должен равняться примерно 30% от фонда оплаты труда.

---

В общем система материального стимулирования на ООО «КФ «Сладпром» имеет ряд существенных недостатков (не соответствует стратегии и этапу жизненного цикла предприятия, неэффективная система премирования, нерациональная структура фонда оплаты труда и т.д.) и требует дальнейшего совершенствования.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала в организации

Для того, чтобы предложенная нами усовершенствованная система стимулирования была успешно реализована на предприятии, необходимо осуществить ряд мероприятий:

1. Пилотное внедрение системы стимулирования. На данном этапе необходимо внедрить систему стимулирования в одном из подразделений предприятия, для выявления ее слабых сторон. Однако стремительное изменение системы стимулирования может вызвать обратный эффект и иметь негативные социально-экономические последствия.

Поэтому перед пилотным внедрением новой системы стимулирования целесообразно в течение двух месяцев осуществлять адаптацию работников, которая предусматривает, что работники получают вознаграждение по действующей системе стимулирования, но им объясняется, что бы они получили за аналогичные результаты труда при новой системе стимулирования.

2. Корректировка системы стимулирования. Целью этого этапа является выявление и устранение всех неточностей, допущенных при разработке новой системы стимулирования.

3. Разработка внутренних нормативных документов в области стимулирования персонала. Данный этап предполагает разработку «Положения о стимулировании персонала» («Положение об оплате труда», «Положение о премировании персонала», «Положение о нематериальном стимулировании персонала» и т.п.), программы внедрения системы стимулирования персонала.

4. Ознакомление персонала компании с системой стимулирования. Необходимо на собрании трудового коллектива объяснить работникам цель системы, ее структуру, порядок начисления материального и получения нематериального вознаграждения, выгоду от внедрения новой системы стимулирования. Кроме того, необходимо распространить между работниками буклеты, брошюры с правилами информации о системе стимулирования. Также нужно, при необходимости, оказывать консультационную поддержку работникам и руководителям структурных подразделений.

Однако недостаточно только разработать и внедрить систему стимулирования персонала. Необходима ее постоянная поддержка. Поддержка системы стимулирования персонала предусматривает реализацию всех элементов системы стимулирования, своевременную выплату работникам всех вознаграждений.

---

Учитывая постоянные изменения внутренних и внешних условий деятельности предприятия, потребностей и интересов работников, нужно осуществлять периодическую проверку эффективности системы стимулирования, то есть мотивационный мониторинг. Проведение мотивационного мониторинга позволит оценить действенность системы стимулирования и ее влияние на результаты деятельности работников, подразделений и предприятия, уровень удовлетворенности работников системы стимулирования, который позволит внести коррективы в систему стимулирования, повысит ее эффективность. Мониторинг системы стимулирования целесообразно проводить ежеквартально.

Мониторинг предусматривает:

1. Определение цели проведения мониторинга.

2. Определение сферы, масштабов и периодичности его проведения. На

данном этапе выясняют на что направлен мониторинг (исследование эффективности системы стимулирования, профиля работника, изменения параметров внешней сферы, влияющих на мотивацию и т.д.), кого он охватывает (всех работников предприятия, отдельные категории персонала, отдельные подразделения предприятия, случайную выборку работников и др.), как часто и в течение какого периода он будет проводиться.

3. Выбор методов мониторинга. При проведении мониторинга чаще всего применяют такие методы, как социологическое исследование, анкетирование, интервьюирование, тестирование, экспертная оценка.

4. Расчет бюджета мониторинга. Для проведения мониторинга необходимы затраты на компьютерную технику, программное обеспечение, печать анкет, заработную плату работникам, проводят мониторинг и тому подобное. На данном этапе рассчитываются все необходимые расходы и выясняется возможность финансирования мониторинга.

5. Определение направления и показателей мониторинга. Направлениями мониторинга могут быть определения соответствия системы стимулирования мотивационной направленности персонала, соответствие показателей работы персонала нормативным значениям, соответствие заработной платы и производительности труда, соответствие затрат на персонал и прибыли, конкурентоспособность системы стимулирования и тому подобное.

6. Мониторинг отдельных групп показателей в мотивационной сфере. Предусматривает исследование направлений, расчет показателей, которые были определены на предыдущем этапе.

7. Исследование мотивов персонала предприятия. На данном этапе проводится определение потребностей, интересов, мотивов работников, типа

---

стимулирования, профиля стимулирования и т.д.

8. Оценка результатов мониторинга. Оценка предполагает анализ результатов мониторинга, определение проблем в системе стимулирования и путей их устранения.

Только спланированное, грамотное, обоснованное внедрение, поддержка и мониторинг системы стимулирования является залогом ее эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система стимулирования охватывает такие формы стимулирования, как материальная, нематериальная.

Системой стимулирования является комплекс мер, побуждающий персонал к эффективной работе для достижения цели предприятия.

Формирование системы мотивации персонала осуществляется в шесть этапов: диагностика действующей системы стимулирования персонала, формулировка целей мотивационной политики и определение структуры системы стимулирования, разработка системы материального денежного стимулирования, формирования системы неденежного стимулирования, построение системы нематериального стимулирования, разработка внутренних нормативных документов в сфере стимулирования персонала.

Построение системы стимулирования должно базироваться на принципах комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности, целенаправленного творчества, ориентации на конечный результат, простоты и понятности, управляемости и гибкости.

Диагностика системы стимулирования начинается с оценки ее соответствия стратегии, целям и этапу жизненного цикла предприятия. Для оценивания системы материального стимулирования необходимо провести анализ фонда оплаты труда, который предусматривает анализ динамики и структуры фонда оплаты труда, анализ средней заработной платы на предприятии. Среднюю заработную плату на предприятии целесообразно сравнить со средней заработной платой в отрасли, регионе, стране, а динамику средней заработной платы с индексом инфляции. Оценивая систему материального стимулирования важно проанализировать уровень дифференциации заработной платы, который характеризуется средней заработной платой, соотношением максимальной и минимальной заработной платы и т.д.

При оценке системы стимулирования персонала необходимо определить ее эффективность, в частности показатели зарплатоемкости, производительности труда, коэффициент опережения роста производительности труда, коэффициент текучести кадров, коэффициент эффективного использования рабочего времени, коэффициент трудовой дисциплины. Важным этапом диагностики системы стимулирования является опрос работников для оценки системы мотивации.

---