Файл: Бизнес моделирование в предпринимательстве.pdf

Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими. Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Блок 7. Ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, - обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft - разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками.

Блок 8. Ключевые партнеры. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Можно выделить четыре партнерских отношений:

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Блок 9. Структура издержек. Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

---

1.2.2. Оливер Гассман, Каролин Франкенберг, Микаэла Шик.

Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

По мнению авторов книги - Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов^[2], компаниям нужно постоянно приспосабливать свою бизнес-модель к изменившейся окружающей среде. Они считают, что сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель. Поэтому авторы предлагают, практический метод создания инновационных бизнес-моделей. Он основывается на обширных эмпирических исследованиях и анализе наиболее революционных бизнес-моделей за последние 50 лет. Исследователям удалось выявить шаблоны, лежащие в их основе. Они обнаружили, что более 90% всех инновационных моделей просто комбинируют существующие идеи из других сфер. В результате авторы предложили 55 шаблонов успешных бизнес-моделей.

Их трактовка концепций бизнес-моделей состоит из четырех измерений:

1. Клиент (кто?). Кто наши целевые клиенты (клиент находится в основе любой бизнес-модели)? На какие потребительские сегменты нужно нацеливаться и какие из них будут охвачены бизнес-моделью.
2. Ценностное предложение (что?). Что мы предлагаем клиентам? Определение предложения компании и описание того, как компания удовлетворяет потребности целевых клиентов.
3. Цепочка создания ценности (как?).  Как мы создаем свои продукты? Процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами.
4. Механизм извлечения прибыли (почему?). Почему компания является прибыльной? Структура и механизмы генерирования прибыли.

В навигаторе по бизнес-моделям разграничены два этапа – проектирование и реализация. Прежде чем приступить к разработке новой бизнес-модели, необходимо определить общую отправную точку и направление, в котором компания планирует двигаться. Ведь бизнес-модель – это не вещь в себе, а сложная система взаимоотношений в экосистеме бизнеса. Нужно хорошо понимать, какие роли присутствуют в вашей экосистеме, каковы связи между ними, каково сегодняшнее место компании в этой экосистеме. Успешное преобразование бизнес-модели предполагает, что вы хорошо понимаете всех игроков экосистемы (партнеров, конкурентов), а также разбираетесь в технологиях и трендах в своей сфере деятельности.  И только потом нужно перейти к этапу генерирования идей. По методологии авторов, это можно сделать на основе 55 шаблонов бизнес-моделей, используя три стратегии их адаптации:

---

1. Перенос – применение существующей бизнес-модели в другой сфере.
2. Комбинирование – перенос и интеграция двух бизнес-моделей.
3. Рычаг – компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки.

В работе с шаблонами важны два принципа. Первый – принцип подобия, когда стоит себя спросить: каким образом изменится моя бизнес-модель после адаптации шаблона X к моей компании? Второй – принцип конфронтации, при котором нужно выйти за рамки привычного стиля мышления и найти совершенно новые и неожиданные области для инноваций.

И завершающий шаг на этом этапе – интеграция, а именно сборка бизнес-модели. Новые идеи следует оформить в связную бизнес-модель (кто – что – как – почему). Успешная инновационная бизнес-модель не только идет вразрез с традиционной логикой вашей сферы деятельности, но и отличается высокой степенью внутренней согласованности.

Пройдя первые три шага, компания завершает разработку бизнес-модели. Следующий этап – реализация, на котором в реальном времени и с реальными контрагентами нужно осуществить задуманное изменение правил.

Авторы рекомендуют пошаговый подход к внедрению инновационной бизнес-модели. Вместо того чтобы запустить ее сразу в глобальном масштабе, разумнее готовить и тестировать прототипы на небольшом масштабе. Так минимизируются риски и появляется возможность для новых открытий. После нескольких циклов «проектирование – создание прототипа – тестирование» и коррекции стратегии можно смело выводить бизнес-модель на рынок.

Выводы по 1 главе

Бизнес моделирование является важным инструментом управления собственным бизнесом, получившим широкое распространение на практике на рубеже 1990-2000-х гг. Оно применяется во всех направлениях современного предпринимательства, им могут пользоваться фирмы любых размеров и организационно правовых форм.

Одной из самых популярных бизнес-моделей, которая во многих предприятиях пользуется - это бизнес-модель «Бритва-лезвие»

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе. Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6 % больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. А про то, как создавать такие инновационные бизнес-модели, написано очень много книг и монографий. И одним из самых лучших таких авторов - А. Остервальдера, И. Пинье, Оливер Гассман, Каролин Франкенберг и Микаэла Шик.

---

По мнению А. Остервальдера, автора ряда признанных работ по бизнес-моделям, бизнес-модели должны содержать девять структурных блоков

1. Потребительские сегменты. В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.
2. Ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.
3. Канал сбыта. Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения.
4. Взаимоотношение с клиентами. Как мы будем общаться с клиентами?
5. Потоки поступления дохода. Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента
6. Ключевые ресурсы. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.
7. Ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.
8. Ключевые партнеры. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.
9. Структура издержек. Расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Глава 2

Исследование процесса создания бизнеса и с помощью каких бизнес – моделей они развивались

2.1. Общая характеристика компании Wal-Mart

Wal-Mart сегодня – лидер бизнеса глобального масштаба, компания номер один мировой розницы. В 2003 году объем ее продаж составил свыше 256$ млрд. более 20 млн покупателей ежедневно совершают покупки в 5 тыс. магазинов по всему миру: в США, Аргентине, Бразилии, Канаде, Китае, Германии, Южной Корее, Мексике, Пуэрто-Рико, Великобритании, где их обслуживают свыше 45 млн. сотрудников Wal-Mart.

В 1979 году обороты Wal-Mart впервые перевалили за отметку в 1 млрд. В 1993 году на это ушло 1 неделя. В 2001 – 1 день.

Но не только эти фантастические цифры привлекают наше внимание. Кажется, невероятным, но при сегодняшнем небывалом уровне конкуренции в индустрии торговли Wal-Mart почти в 4 раза опережает ближайшего преследователя из плотного списка догоняющих – Costco. Wholesate Corp. с оборотом 116,199 млрд. (к примеру у самого крупного ритейлера России X5 Retail Group оборот составил 1533 млрд. за 2018 год).

---

Отрыв не имеющий аналогов. Как на наших глазах им удалось совершить такой поразительный рывок? С помощью каких бизнес-моделей он сделали это?

2.2. Особенности компании Wal-Mart. Чем они отличаются от других компаний?

Аналитики, которые в течение некоторого времени занимались изучением секрета успеха Wal-Mart как организации, бизнеса и бренда, пришли к выводу, что Сэм Волтон (основатель и бессменный руководитель компании в течение многих лет) изобрел новый «жанр» в стратегическом маркетинге – стратегию ценностной инновации. Основные элементы стратегии – своеобразный отбор целевых потребителей и тщательная дифференциация. Давайте теперь разделим все элементы на три части:

1. Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать. Wal-Mart со времени своего основания тщательно соблюдает это правило. Маленькие города, в которых первоначально Wal-Mart размещал свои магазины, рассматривались другими продавцами-дискаунтерами как непривлекательные рынки. Эти продавцы верили, что только густонаселенные районы могут приносить достаточные объемы продаж. Так, Wal-Mart сделал ставку на рынки, которые не интересовали потенциальных конкурентов. И не прогадал. До 1980-х гг. постоянно растущая сеть Wal-Mart практически не присутствовала в больших городах. По рассказам сотрудников, Сэм Волтон лично обследовал местность среди городишек, летая на своем аэроплане, и, увидев подходящий по размерам и расположению кусок земли, покупал его для еще одного магазина Wal-Mart.

2. Не стоит успокаиваться на хорошем бенчмаркинге – предоставляйте неповторимую ценностную инновацию.

Когда Wal-Mart входил на рынок супермаркетов в начале 1990-х гг., его не очень-то волновало проведение тщательного бенчмаркинга установившихся стандартов для супермаркетов, как это в общем-то типично для новичков. Не интересуясь лучшими игроками рынка, он обратил внимание на худших – нерентабельные сети супермаркетов, которые не учитывали в своем ассортименте специфику местного населения и завышали цены, и создал им прямую противоположность. Wal-Mart применил стратегию массовой кастомизации – предоставление каждому покупателю именно того, что он хочет, по цене, которую он готов заплатить. Как опытный портной, который знает вкус, предпочтения и платежеспособность каждого клиента и соответственно исполняет заказ. Только в розничной торговле такой индивидуальный подход должен работать на массовом уровне.

Wal-Mart достиг этого благодаря четырем составляющим.

---