Файл: Практическая часть бизнес-плана.pdf

2.4. Ценностное предложение

Выгода для покупателя состоит в том, что у него будет меньше времени на задумку подарка кому-либо, доставка осуществляется точно в срок, приезжает товар в неизменном состоянии (без вмятин, повреждений,..)

Беря на себя содержание товара, это значительно экономит время клиента и решает одну из главных его проблем — ограничение во времени.

Решается вопрос о содержании подарка, ведь многие сталкиваются с такой проблемой.

Таблица 3

Ценностное предложение

Что является проблемой клиента?	Ограничение во времени, задумка подарка кому-либо.
Как клиент решает эту проблему на данный момент?	Думает над тематикой подарка, планирует время и места для посещения по потбору подарка
Насколько он доволен решением	Не очень доволен, затрачивается много своего времени и время на задумку.
Разрешила ли эта проблема альтернативными методами?	Нет
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?	Да. Чтобы это экономило время, деньги и силы.

1 Напишите от 3 до 5 преимуществ вашего продукта

-Низкая цена

-Индивидуальный сбор каждого товара

-Гарантированно качественный продукт

-Товар подходит широкому кругу потребителей

2. Напишите от 3 до 5 аспектов, которые ожидает/хочет ваш потребитель от вашего продукта?

-Насыщенное содержание

-Положительные эмоции

-Разнообразие наименований

Напишите, к чему стоит стремиться, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

-Улучшать оформление в зависимости от случая

-Улучшать содержание товара

-Создавать новые товары

Составьте список из ключевых слов и фраз, которые важно включить при описании продукта в ценностное предложение. Подумайте об основных характеристиках, преимуществах, отличиях от конкурента вашего продукта

Ключевые слова

Ключевые фразы

Сформулируйте ваше ценностное предложение, используя «ключевые слова» и «ключевые фразы» (если это необходимо)

2.5 Опросы целевой аудитории

Выявление целевой аудитории

Для того, чтобы определить свою целевую группу, в первую очередь, необходимо ответить на вопросы:

---

• Что вы продаете и что делает товар уникальным? (Чем отличается ваш товар от аналогичных у других продавцов? Что заставляет вас выделяться?)
• Кому вы хотите это продать? Кто может быть заинтересован в товаре, и кто может извлечь выгоду из того, что вы предлагаете? (Пенсионеры, молодежь, защитники животных, промышленность)
• Почему люди будут покупать продукт или услугу у вас? (Ваши преимущества: вы работаете круглые сутки, вы предлагаете бесплатную доставку)
• Что вам следует знать о своих заказчиках, чтобы привлечь их?
• Какие проблемы решает ваше изделие/услуга?

Целевая аудитория (ЦА) делится на:

• Основную (людей, которые решают покупать товар или нет).
• Косвенную (люди, участвующие в процессе продажи, но не являющиеся инициатором покупки. Это объединение людей обладает меньшим приоритетом при составлении рекламной кампании).

2.6. Конкурентный анализ стартапа

Умение оценивать конкурентоспособность своего стартапа – одно из важнейших умений, на которое следует обратить отдельное внимание. Когда организация только начинала своё существование модель оценки конкурентов была несколько иной нежели сейчас. В данный момент требования к организации выросли, так как она находится на рынке уже некоторое время, в тот же момент она была плодом исследований и представляла из себя эксперимент, не имеющий ещё никаких результатов. Так образом, в начале существования и в процессе разработки, создатель руководствуется общими представлениями о своих конкурентах, их слабых и сильных сторонах, смотря на ситуацию со стороны. В процессе внедрения же в нишу произошла некоторая переоценка ценностей. 

Основными конкурентами организации, как на этапе модели, так и на данный момент, являются компании-аналоги, список которых будет приведен в Таблице 4 в Приложении к Курсовой работе.  

На момент разработки идеи стартапа, казалось, что данная организация не будет сильно выделяться на фоне сторонников. Однако, проанализировав ключевую-бизнес идею и более тщательно подойдя к проработке ценностного предложения, удалось получить приемлемый сервис (по субъективным оценкам клиентов и работников организации), качество услуг высокого уровня и максимальный комфорт для потребителя. 

На данный момент, на рынке присутствует множество различных компаний, предлагающих данную услугу и дополнительные опции к ней. Политика организации в том, чтобы находиться на окупаемой планке предложения и в пределах рынка, не занижая и не завышая стоимость услуг, а также предлагать большие и большие опции.

---

Таблица 4

Общий анализ конкурентов

Конкурент	Преимущества/ Недостатки	Что стартап может предложить в ответ на «преимущество» конкурента или «недостаток»
Сюрприз Бокс	Преимущества Недостатки	Большой объем товара Малое количество наименований в товаре, дизайн.
Белка box	Преимущества Недостатки	Яркий дизайн Нет возможности, самому выбрать наименования товаров.

2.7. Рынок сбыта и его потенциал

Рынок сбыта - сфера продажи продукта компании.

Игроками рынка сбыта являются прямые (предлагающие подобный продукт) и косвенные (предлагающие продукты-субституты) конкуренты.

Существенным элементом рынка сбыта является система дистрибуции (доставка продукта до конечного потребителя). Контроль над подобной системой может существенно повлиять на успех развития товара.

Количество потенциальных покупателей (в год) 360 (30 в мес.)

Планируемый объем выручки (в месяц) 45 000

Рентабельность (%) 1.6%

Чистый доход в месяц (в рублях) 27 000

2.8. MVP

MVP (Минимальный жизнеспособный продукт)

На ком проверять MVP:

• Самим стать первыми пользователями.
• Родственники, друзья, знакомые.
• Писать каждому, созвоны.
• Соц.сети.
• Просить давать обратную связь всех, кто откликнется. Рассылки., Лидеры мнений/люди хабы. Те в общем, к кому многие прислушиваются., Холодные звонки.

2.9. Модель монетизации

Монетизация, это способ получения и увеличения денежных средств за счет использования различных финансовых моделей, это то, как компания/фирма собирается зарабатывать с помощью продукта, над которым работает.

В данной бизнес-модели, моделью модернизации является B2P (buy to play):

• Продажа осуществляется один раз
• Life time value равен стоимости покупки.

2.10. Экономика стартапа и финансовые показатели

С момента реализации стартапа прошло около двух месяцев, на данный момент экономические показатели весьма нестабильны. Так как реклама не налажена должны образом, а планируемый объем работ не реализован полностью, стоит сделать лишь выводы с учетом перспективы развития и учесть ошибки, имеющиеся в экономике стартапа на данный момент. 

На данный момент средства, затрачиваемые на одну коробку окупаются всецело, однако затраты на зарплату сотрудникам сильно отягощают процесс получения чистой прибыли (т.к. это в среднем 30 % от получаемого вознаграждения). Выходом из данной ситуации будет являться не сдельная, окладовая форма выплаты зарплаты сотрудникам (с уменьшением затрат на неё). Также, в дальнейшем, при переходе на модель монетизации «По подписке» и увеличении количества предлагаемых услуг, выручки станет определенно больше, соответственно и чистой прибыли тоже.  

---

Расчет итогового продукта (коробка)

Наименование элемента	Размер	Количество	Стоимость (одного изделия)	Общая стоимость
Шоколадные конфеты	4 Х 2	20	12	240
Живачки	10 Х 1	5	10	50
Мармелад (упоковка)	5 Х 5	7	10	70
Драже (упаковка)	5 Х 5	5	7	35
Шоколадки	10 х 5	3	20	60
Шоколадные батончики	15 х 2	5	15	75
Газировка/сок	15 Х 5	2	35	70
Итого:				600

2.11. Бизнес–модель стартапа

Таблица 5

Шаблон

Ценностное предложение	новизна, изготовление на заказ, дизанн, доступность
Взаимоотношение с клиентами	автоматизированное обслуживание
Потоки поступления дохода	Продажи активов (товаров)
Ключевые ресурсы	Материальные
Ключевые виды деятельности	Производство товаров
Ключевые партнеры	Стратегическое сотрудничество между не конкурирующими компаниями. Мотив: Поставка ресурсов и совместная деятельность
Структура издержек
Канал сбыта	Позволяет потребителю приобретать определенные товары и услуги
Потребительские сигменты	Их выгодность существенно различается

2. «Длинный хвост» – это продажи многого понемногу:предожение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.

3. Многосторонние платформы

Объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей.

4. Открытые бизнес-модели могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» – посредством использования внешних идей или же «изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

5. Дизайн

Дизайнер создает новые возможности и в конечном итоге наращивает ценность для потребителя. Дизайнер придумывает «то, чего не бывает». Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойственное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не осознавая того. Разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Именно это и есть дизайн. Однако отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки. Рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сценарии и сторителлинг.

---

1. Подсказка потребителя

Взгляд с точки зрения потребителя – ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типов взаимоотношений с клиентами и потоков поступления доходов. При этом инноваторы бизнес-моделей должны ориентироваться не только на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты.

2. Генерация идей. Известному и стабильному предприятию трудно вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказуемость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование. Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать как систематический хаос.

Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала доминирующая бизнес модель. В настоящее время положение вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес модели, а границы между отраслями размываются или же исчезают совсем. Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возможностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конкурентам, потому что его задача – не копирование, а создание новых механизмов создания ценности и получения прибыли.

Процесс поиска инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсуждаются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Рассмотрим две методики: эпицентры инноваций в бизнес-моделях с использованием шаблона и технологию вопросов «что, если».

Эпицентры инноваций. Идеи для инновационных 6изнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес моделировании мы выделяем четыре эпицентра инновации: ресурсы, предложение, потребитель и финансы (рис. 11).

Рис. 11 Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании: ресурсы, предложение, потребитель

Вопросы «что если». Часто сложно представить инновационную бизнес модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-кво, парализующая воображение. Один из способов преодолеть застой – попытаться подорвать традицию вопросом «А что, если?».

---