Файл: Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Процесс принятия решений).pdf

1. Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель, располагая информацией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т. д.). Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей–то системы ценностей.
2. Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ­ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5–10–процентные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5–10%) количество процентов на вложенные средства. В условиях определенности руководитель, например, может точно установить затраты на производство, оказание услуг и т. д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста­бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

1. Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» подход к выработке и реализации управленческих решений, применяются подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
2. Информационные ограничения.

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь,

правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, и тем более, если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

• выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;
• до определенного момента расходы выгодны;
• выгоды превосходят затраты.

1. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители по–разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по–разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из–за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) – например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег

1. Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а, следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально–техническая, кадровая, организационно–экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
2. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
3. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.
4. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
5. Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно–этического, технического.
6. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

2.2 Психологические аспекты принятия управленческих решений

Процесс принятия решения всегда является стрессовой ситуацией для человека, тем более, если человек этот – руководитель, а от качества принятого решения зависит успех организации и судьбы множества людей. В подобной ситуации на руководителя всегда ложится дополнительная психологическая нагрузка. А так как руководитель – тоже человек, психологические факторы, влияющие на принятие решений, необходимо учитывать и предварительно рассчитывать.

Важно также иметь в виду, что решения управленцев часто носят кардинальный характер, а коллективом зачастую воспринимаются как ошибочные, вредные для компании и сотрудников, а иногда даже как жестокие. Для того, чтобы принимать и преподносить решения грамотно, соответственно ситуации в коллективе, необходимо применять соответствующий стиль руководства.

Кратко стили руководства можно описать следующим образом:

Мягкий стиль руководства. При таком стиле управленческие решения принимаются сообща, преподносятся мягко и открыты к обсуждению. Информация по решению открыта, чтобы сотрудники понимали цель его принятия. Такие решения интересны для сотрудников, они готовы к грядущим изменениям и последствиям решениям. Стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Жёсткий стиль руководства. При применении жёсткого стиля руководства решения принимаются единолично руководителем, не выносятся на обсуждение, и, как следствие, неприятны для коллектива, не готового к неизвестным изменениям и потенциально опасным последствиям. Руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Смешанный стиль руководства. Смешанный стиль руководства является наиболее оптимальным, а в психологическом плане для руководства и для коллектива – наиболее приятным. Руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

В структуре управленческой деятельности руководителя можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т.д. Все они по–своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук, а именно теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно–экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство.

В современной науке принято выделят несколько основных психологических факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений:

• Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
• Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
• Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);
• Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);
• Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.
• Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.).

Как и любой человек, руководитель, ежедневно принимающий решения, обладает собственной живой эмоциональностью, представляющей собой наиболее типичные способы эмоционального реагирования, эмоциональную окраску личности. Подчиненные привыкают к ней и учитывают ее в построении управленческих отношений.