Файл: Управление организационными изменениями и развитием: противодействие стрессовым ситуациям.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Важность изменений для развития организации в современных условиях трудно переоценить. Основными направлениями планируемых изменений обычно являются: внедрение новых технологий, создание нового продукта, улучшение структуры компании, инновации в системе мотивации и стимулирования, изменения в корпоративной культуре и стиле управления, изменения в кадровой политике. , Поскольку эти области тесно взаимосвязаны, чаще всего они существуют в той или иной комбинации, образуя целостный комплекс изменений. Способность менеджера правильно планировать и последовательно внедрять запланированные изменения позволяет организации своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и быть успешным в конкурентной борьбе.

Во многих секторах современной экономики условия ведения бизнеса меняются очень быстро. Быстрый научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продуктов и услуг. Новые рынки появляются вокруг новых технологий и продуктов. Экономика растет, индивидуальное и социальное благосостояние растет, потребительские требования и модели спроса меняются. Все большее число стран присоединяются к ценностям экономического роста. Мировая экономика благодаря новым технологиям и унификации потребительского спроса постепенно становится глобальной. Параллельно на предприятиях происходят спонтанные процессы, которые разрушают управляющие структуры и системы, которые нарушают стандарты процессов и снижают управляемость.

Актуальность работы обусловлена ​​тем, что рано или поздно многие предприятия сталкиваются с необходимостью организационных и структурных изменений, поэтому в этом случае необходим компетентный инструмент для управления этими изменениями с целью повышения эффективности операций. ,

Целью работы является разработка мероприятий по управлению процессами изменений в организации на примере ресторана «Рататуй».

Исходя из целей работы, выполняются следующие задачи:

- изучить сущность, методы, факторы изменений в организации;

- изучить особенности управления изменениями коммерческой организации;

- дать краткое описание ресторана;

- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность, текущие и возможные изменения в организации.

- разработать меры по управлению процессами изменений в организации и их экономической целесообразностью.

Объект исследования: изменения в организации.

Предмет исследования: процесс развития предприятия и его совершенствование.

Методы исследования: изучение литературы, документов; наблюдение, анализ, табличный графический метод.

Работа включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность изменений в организации

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.

Изменение необходимо организациям для того, чтобы они сохраняли свою конкурентоспособность как на рынке, так и в качестве работодателя, способного привлечь талантливых сотрудников. Способ преподнесения, реализации и управления изменений является ключом к успешным изменениям внутри организации.

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения - это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.

Вначале XXI века Андреева Т.Е. представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие – содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось [2, с. 89].

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ганус Ю. утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния [6, с. 45].

Кузнецов Г.Н. выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.

Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени» [13, с. 40].

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения – это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям [11, с. 23].

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других.

Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап – это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1. Внешняя среда, к которой относятся:

-экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.);

-политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности;

-законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.);

-социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.);

-экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.);

-технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.);

-региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.);

-отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.);

-системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

2. Внутренняя среда, к которой относятся [8, с. 63]:

-финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);

-кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);

-производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда, степень обновления оборудования и др.);

-инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала, уровень использования достижений НТП и др.);

-маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);

-информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);

-система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество, развитость внутрипроизводственных связей и др.);

-обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Основные проблемы изменений, с которыми сталкиваются отечественные организации [11, с. 20]:

-сопротивление внедрению изменений со стороны сотрудников;

-остановка изменений на одном из промежуточных этапов и потеря темпа;

-отсутствие единого видения результата преобразований, единой стратегии их реализации;

-неэффективное управление в период внедрения изменений;

-конфликты между сотрудниками;

-недостаточный уровень коммуникаций и координации между подразделениями;

-потеря квалифицированного персонала в период внедрения изменений и пр.

По данным исследования Ассоциации менеджеров, организациям мешают развиваться слабые навыки управления изменениями (7,08), недостаточная мотивация (5,93), недостаточное понимание и поддержка со стороны руководства (4,79), недостаток финансовых средств (3,66). Как результат, на практике 70% изменений заканчиваются провалом [10].

У любого руководителя должна быть уверенность в эффективности использования имеющихся ресурсов: людских, финансовых, материальных, информационных и др. Движение и изменения приведены в едином образе, т.к. то, что сегодня эксплуатируется проверенным способом, уже завтра может модернизироваться в новое, переосмысленное улучшение главных показателей деятельности компании.

Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:

-либо организация старается обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;

-либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.

Принципы, которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:

-необходимо четко определять задачи и формулировать цели; распространять необходимую информацию о предстоящих

-изменениях более подробно;

-обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

-терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

-умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.