Файл: Методы экспертного оценивания в задачах принятия решений.pdf

Результаты этого этапа представлены в табл. 3 (Приложение 3), и они при­водят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расче­тов не была в числе лидеров.

Использование такого подхода к выбору оптимального реше­ния построено на концепции рациональности и на предположе­нии, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию).

3.2. Рекомендации по принятию оптимальных решений на основе оценки экспертного оценивания вероятностей

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на продовольственные товары. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску в продажу новой продовольственных товаров из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать реализовывать продовольственные товары, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данные товары изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

а3: Улучшать качество продовольственных товаров и (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

В таблице 4 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в т.р. в день) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 4

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 6.

Таблица 6

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

• находится лучший результат каждой графы в отдельности;
• определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;
• для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
• выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 7.

Таблица 7

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 8.

Таблица 8

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..

На основании проведённых расчётов директор предприятия «Здоровье» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов «Здоровье» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продовольственных товаров и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма продаж на 15%.

3.3. Принятие решений в области управления персоналом на основе метода экспертного опроса и мозгового штурма

Также заслуживает отдельного рассмотрения принятие решений пор конфликтным ситуациям которые происходят в организации.

В последнее время в связи с расширением производственного персоналии до 150 человек и с приходом в нашу организацию новых сотрудников значительно возросло количество производственных и межличностных конфликтов которые происходят на всех уровнях и во всех подразделениях данного предприятия.

В настоявшее время данное предприятие значительно расширило ассортимент выпускаемой продукции и увеличило требования к её качеству. Это также является потенциальной зоной возникновения новых конфликтных ситуаций.

В результате этих действий на предприятии стали наблюдается много численные конфликты производственного характера, а также межличностные конфликты вызванные непониманием между новыми и старыми сотрудниками. Достаточно часто на предприятии происходят конфликты между рабочими и руководящим персоналом, которые часто заканчиваются или увольнением, или «скрытой злобой» одной из сторон.

Всё это стало значительно сказываются на производственных процессах и приводит к снижению сбыта.

В качестве основного источника информации о рассматриваемой проблеме выступает исследование персонала которое проводилось на данном предприятии в конце этого года.

Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.), к такому же выводу пришли и авторы данной курсовой работы на основе проведенного психологического исследования на ООО «Здоровье +». Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

В соответствии с поставленной задачей нами были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителями.

Наша работа была построена на психологическом обследовании 15 руководителей среднего звена управления и 25 рабочих из 3 смен ООО «Здоровье +». Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в сменах, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками смен (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей смен, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей ООО «Здоровье +», до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию мастеров смен. Следует отметить, что мастера смен на ООО «Здоровье +» считаются руководителями среднего, а не низового звена управления. Однако вину за возникновение конфликтов такого рода мастера принимают на себя, что прослеживается в 2 сменах из 3 имеющихся на заводе.

Руководители смен не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. В сменах, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Вместе с тем в отдельных сменах (в 1 из 3) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. В этих сменах рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Важно отметить, что в сменах, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же сменах вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов в ООО «Здоровье +», то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на ООО «Здоровье +».