Файл: Методы экспертного оценивания в задачах принятия решений.pdf

Более подробно схема торговых и коммерческих операций может быть изучена на основе изучения детальной схемы коммерческих операций.

Заместитель директора в основном осуществляет организацию и управление розничной торговой деятельностью, а также непосредственно производит взаимодействии предприятия с государственным органами и службами. Управление оптовыми торговыми операциями он производит только в отсутствии директора и в повседневной практике только решает вопросу обеспечения данной категории операций.

Заместителю директора подчернены три структурных подразделения: торговый отдел, коммерческий отдел и складские подразделения.

2.2. Анализ системы принятия управленческих решений в организации

Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений.

Для отображения управленческих связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно-информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы.

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи.

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Здоровье +» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1. Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);

Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

3. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, разработанная органиграмма процесса управления по фазам воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Здоровье +», следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между органами управления.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка города за счет рекламы своего «имени»). Мною построен календарный график, по которому ООО «Здоровье +»должен будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

Повышение цен на продукцию будет происходить в первые две недели, в результате чего произойдет рост финансовых показателей, но в какой-то степени произойдет снижение спроса на продукцию.

1. После повышения цены будет наблюдаться увеличения объема товарооборота в течении 16 недель, после чего его уровень станет постоянным.
2. Организация рекламной кампании будет введена в действие на 6 неделе и будет продолжаться до конца периода.
3. Расширение ассортимента товара будет производиться каждую четвертую неделю, когда предприятие будет пополнять свои запасы.
4. Внедрение новых товаров будет производится в течение пяти недель с таким же перерывом на протяжении всего периода внедрения стратегии.
5. Приобретение нового оборудования планируется произвести в течении первых трех недель внедрения стратегии, в результате чего произойдет увеличение объемов продаж и ускорение оборачиваемости.
6. Увеличение денежных средств на предприятии произойдет в начале 12 недели и будет накапливаться до 30 недели, после чего эти средства будут пущены в оборот или на покрытие издержек обращения.

2.3. Исследование системы принятия решений

Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия. В опросе принимало участие 30 работников предприятия. Опрос проводился с 10.04.2019 по 20.04.2019. Результаты опороса приведены ниже.

На предприятии преимущественно работают женщины. Их доля составляет 80 % от персонала. В тоже время 20% мужчин в основном относятся в управленческому персоналу.

Положительной тенденцией на предприятии является то, что 33,3 % работников относятся к средней возрастной категории, которая является наиболее трудоспособной и квалифицированной. Возраст 33% сотрудников составляет до 30 лет.

Положительным моментов в работе предприятия является и то, что 66,6 % сотрудников имеют трудовой стаж от 2 до 10 лет и являются достаточно квалифицированным персоналом.

Заслуживает внимания и тот факт, что в основном в опросе участвовали специалисты аппарата управления (40%) которые доминируют на предприятии и наиболее активно участвуют в подготовки управленческих решений. Значительная доля принадлежит руководителям среднего и низшего звена (26 и 13 % соответственно) в чьи обязанности входит детализация решений высшего звена для конкретных исполнителей

Как показали ответы на вопрос «Участвуете ли вы обычно в принятии решений» 73% постоянно участвуют в принятии тех или иных управленческих решений, и только 17 % респондентов или не принимают в этом участие, или принимают очень редко (Все рисунки по анализу приведены в приложении 2).

Изучение вопросов 9,10,11 (Рис. 2,3,4) позволило сформировать перечень вопросов в различных функциональных областях, в принятии которых принимают участье респонденты.

В подсистеме «Маркетинг» это решения о:

диагностики положения организации на рынке товаров;

анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

изучение и выбор поставщиков; (будет изучено подробно)

разработки маркетинговой концепции и т. д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается решения следующего плана: планирования рабочей силы; организации труда персонала, его оплаты; управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных решениях: анализа надежности; контроля качества; учета расходов и др.

3. Разработка рекомендаций по метода экспертного оценивания при принятии решений в ООО «Здоровье+»

3.1. Совершенствование решений на основе использования экспертного оценивания при составлении вербально-числовых шкал

В п.п. 2.2. Были отмечены проблемы, по которым необходимо принять решения. Одной из основных является выбор делового партнёра по поставкам продукции.

Основными поставщиками данного предприятия в 2019 году являлись:

• ООО «Надежда» (Поставщик А)
• ООО «Русский базар» (Поставщик Б)
• ОАО «Мясокомбинат пензенский» (Поставщик В)
• ООО «Московский продовольственный дом». (Поставщик Г)

На долю этих четырех поставщиков приходилось около 50 % всего поставляемого в магазин товара.

Перед ООО «Здоровье +» стоит проблема выбора фир­мы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нуж­ные материалы, и все они, как показали предварительные пере­говоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной органи­зацией, однако предлагают разные условия в отношении поста­вок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, ис­пользуя для их оценки критерии, которые имеют для нее наи­большее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала,

2) размер минимальных поставок,

3) условия предоставления скидок и льгот,

4) качество материала,

5) географическое расположение фирмы-поставщика,

6) статус фирмы.

По своему значению для организации они не одинаковы, по­этому их необходимо «взвесить» по отношению к главному кри­терию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Ос­тальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1 (Приложение 3). Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал орга­низация придает такое же значение географическому располо­жению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспор­тными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по зна­чимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена по поводу размера минималь­ных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все воз­можные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы услов­но назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть зна­чительно больше, но они или неизвестны, или не рассматрива­ются по тем или иным причинам, о которых знают лица, при нимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представ­лен в табл. 2. (Приложение 3)). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям по­ставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния, Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется сле­дующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.