Файл: Разработка бизнес-процессов поставок материалов и комплектующих изделий для промышленных организации.pdf

В таблице 7 представлен кадровый состав в зависимости от стажа работы за 2017–2019 гг.

Таблица 7 – Соотношение работников по стажу

Проанализировав таблицу 7, можно сделать вывод, что в 2017 году (38,9%) работников имеют стаж работы до 5 лет, в 2018 году (40,6%) работников имеют стаж до 5 лет, а в 2019 (42,3%) работников имеют стаж до 5 лет, это говорит, что на предприятии преобладают сотрудники с небольшим стажем работы, что говорит о высокой текучести кадров.

3.2 Маркетинг

Эффективность маркетинговых исследований от правильной организации. Этому способствуют следующие действия:

1. Выявление проблем и определение целей исследований.

2. Подбор компетентных участников, привлекаемых к исследованию.

3. Планирование времени исследований и связанных с ним мероприятий.

4. Сбор информации.

5. Анализ и оценка полученной информации.

6. Принятие решения и осуществление мер по его исполнению.

ООО «Южуралэнерго» использует следующие элементы маркетинга для достижения целей компании:

Маркетинговые исследования;

Маркетинговые коммуникации;

Формирование ценовой политики.

В то же время, необходимо отметить, задачи по управлению сбытом и товародвижением как части маркетинговой концепции в значительной степени реализуются менеджерами высшего звена, работниками отдела сбыта.

Данное заключение было сделано в результате сопоставления обязанностей, закрепленных должностными инструкциями, директора, коммерческого директора, работников коммерческой службы и отдела маркетинга.

В результате подобное дублирование функций сбыта и маркетинга на предприятии предопределяет вероятность нескоординированности и разнонаправленности их коммерческих усилий.

Информационное обеспечение деятельности отдела маркетинга главным образом составляют результаты собственных исследований.

К основным направлениям маркетинговых исследований ООО «Южуралэнерго» относятся:

определение рыночного потенциала компании и возможностей его развития;

исследование реакции покупателей на новый товар и его потенциал;

исследование упаковки;

краткосрочное прогнозирование сбыта;

анализ политики цен;

анализ каналов распределения;

анализ издержек распределения;

исследование эффективности средств коммуникации;

анализ потенциала закупочной среды.

Процедура проводимых в ООО «Южуралэнерго» исследований, как правило, состоит из следующих этапов:

1. Выявление проблем и формулирование целей исследования.

2. Отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации.

3. Планирование и организация сбора первичной информации.

4. Систематизация и анализ собранной информации.

5. Представление полученных результатов исследования.

ООО «Южуралэнерго» не привлекает к проведению исследований сторонних организаций.

Изучив это вопрос можно сделать вывод, что ООО «Южуралэнерго»не располагает достаточно квалифицированными кадрами в сфере маркетингового анализа, что, в свою очередь, определяет неравномерность распределения в течение года исследовательских работ, а также стремлением выполнить исследования в сжатые сроки.

Необходимо отметить, недостаточный уровень квалификации работников отдела маркетинга в сфере исследований сказывается некоторой однобокости получаемых результатов: указывают на недостатки, но не позволяют определить необходимые направления их устранения.

Анализ этих данных позволяет составить план маркетинговых исследований фирмы, включающий важнейшие для фирмы работы и определить какие из них подлежат выполнению силами собственного отдела маркетинговых исследований (в первую очередь к ним относят исследования, носище систематический характер) и какие следует поручить сторонним организациям.

ООО «Южуралэнерго» необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть организации, то есть тех 20%, которые дают возможность ООО «Южуралэнерго» поддерживать свое развитие на должном уровне.

Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками.

При потере крупного клиента, ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство организации. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

Расширение сбытовой команды.

Подготовка и обучение сбытового персонала. Рекомендую проводить ежеквартальное обучение персонала технологии продаж, что, несомненно, увеличит объем продаж производимой продукции.

Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает организация.

Чтобы изучение и анализ спроса на товары были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса. Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.

Такая информация будет полезна при планировании рекламной кампании - зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции.

При выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

Организационная культура - признаваемая и поддерживаемая работниками организации система ценностей и совокупность норм поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

3.3. Особенности бизнес-процесса поставки

Эффективное ведение бизнеса с целью повышения чистой прибыли и повышения ликвидности акций акционерного Общества;

Обеспечение надежного электроснабжения потребителей, за счет увеличения масштабов работ по реконструкции и техническому перевооружению электрических сетей и электросетевого оборудования (модернизация подстанций, реконструкция линий электропередачи, модернизация и развитие информационной инфраструктуры, средств связи, диспетчерского и технологического управления оборудованием).

Повышение эффективности функционирования за счет снижения издержек, удельных расходов по эксплуатации и потерь в сетях.

Обеспечение опережающего, сбалансированного развития сетей для возможности присоединения к электрической сети потребителей (на условиях, определенных ФСТ).

Разработка, принятие и исполнение программ стратегического развития Общества, технической политики ведется с учетом «Концепции технической политики ОАО РАО «ЕЭС России», «Стратегии развития Единой национальной электрической сети на десятилетний период», «Положения о технической политике ОАО «МРСК Урала и Волги» в распределительном сетевом комплексе».

Успешная работа компании неразрывно связана с тем, какой образ она создает в обществе, деловой среде. Положительный имидж ООО «Южуралэнерго» - залог доверия к ней со стороны деловых партнеров. Поэтому те ценности и принципы, которыми руководствуется компания и её сотрудники в своей работе, неизменно является основой успеха. Профессиональный коллектив - основной капитал и главная ценность организации. Кадровая политика компании нацелена на привлечение высококвалифицированных специалистов, развитие персонала, его мотивацию на достижение высоких результатов.

Опираясь на опыт социально-трудовых отношений ведущих российских и мировых компаний, «Южуралэнерго» создает для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда.

ООО «Южуралэнерго» ставит четкие цели и достигает их.

Порядочность, надежность, профессионализм - основа доверия партнеров по бизнесу.

У большинства сотрудников есть свой электронный адрес и свой пользователь в QIP, что способствует наиболее продуктивной работе.

Неформальные связи присутствуют, не препятствуя деятельности организации, способствуют благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, повышают заинтересованность в работе, улучшают ее.

Отбор поставщика начинается в момент принятия решения о закупках МР (материальных ресурсов), ГП (готовой продукции), Услуг. Другими словами, компания принимает решение о выводе на аутсорсинг производства материалов или аутсорсинг услуг.

Типизация закупок может быть выполнена различными способами, например по характеру значимости покупаемой продукции/услуг:

• Поставщики предметов широкого потребления. Это неразличимые продукты, малая стоимость и минимальная значимость продуктов, легкозаменяемые продукты, высокое конкурентное давление и управляемый рынок.
• Предпочтительные поставщики. Достаточно различимые продукты, высокая важность надежности и эффективности цепей поставок, замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла, конкуренция существует, с поставщиком должно поддерживаться регулярное взаимодействие.
• Стратегические поставщики. Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям, смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса, число поставщиков для каждой категории товаров минимально, работают настоящие партнерские отношения с поставщиком, основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон, обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации, внедряются современные процессы взаимодействия.

Оценка потенциальных поставщиков должна носить комплексный характер, возможный набор KPI поставщика выглядит следующим образом:

1. Надежность доставки;
2. Гарантии качества;
3. Производственные мощности;
4. Цены;
5. Местоположение;
6. Технический потенциал;
7. Финансовое положение;
8. Возможность компромиссов;
9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов;
10. Послепродажный сервис;
11. Репутация и роль в своей отрасли;
12. Зрелость управления и организации;
13. Отношение к покупателю;
14. Имидж;
15. Оформление товара (упаковка);
16. Деловой опыт и история взаимоотношений;
17. Взаимность выгод и интересов.

Не все приведенные показатели возможно оценить достоверно до начала постоянной работы с поставщиком. Тем не менее компания может поставить задачу детального сбора досье поставщика. Часть данных для этого досье может быть получено в автоматическом режиме из внешних сервисов.

• Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков”

Обновление базы поставщиков — это повторяемый бизнес-процесс, с помощью которого осуществляется реализация основной функции снабжения.

Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков” основан на нескольких принципах:

• принцип прозрачности всех расходов на осуществление всех видов закупок;
• принцип идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки;
• принцип постоянного мониторинг работы поставщиков и рисков закупок;
• принцип рационализации закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов.

Для оценки соответствия стратегическим задачам компании потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика могут быть частью общей системы сбалансированных показателей (ССП) компании. Эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей.

Основными группами показателей оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок компании являются следующие.

1. Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку, выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);
2. Качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций/возвратов по качеству);
3. Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент идеально завершенных заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно­транспортных документов и др.);
4. Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации заказанной партии, время доставки/транспортировки, время отгрузки и т.п.).