Файл: Теория ожидания и теория справедливости (Теоретические аспекты теории ожидания и теории справедливости).pdf

Наибольшую долю составляют работники в возрасте от 30 до 50 лет. Далее идут работники в возрасте старше 50 лет. Работников в возрасте до 30 лет всего 2 % среди руководителей, 16,39 % - среди специалистов, 12,50 % - среди рабочих. Отметим также тенденцию старения кадров, которая просматривается по всем категориям работников.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в Приложении 5. По сравнению с 2014 г. в 2016 г. количество принятых на работу сократилось на 9 чел., а по сравнению с 2015 г. – не изменилось. Коэффициент приема кадров в 2016 г. снизился на 0,028 п. Число уволенных работников в 2016 г. сократилось в 2016 г. на 11 чел. (по рабочим на 9 чел.) по сравнению с 2014 г., а по сравнению с 2015 г. – на 2 чел. (по рабочим – на 1).

Коэффициент выбытия кадров в 2016 г. сократился на 0,038 пункта по сравнению с 2014 г. и на 0,007 п. – по сравнению с 2015 г. Коэффициент выбытия рабочих на протяжении 2014-2016 гг. снижался. Положительным фактом является снижение коэффициента текучести кадров с 6,6 % в 2014 г. до 2,8 % в 2016 г.

2.2. Анализ системы мотивации на предприятии

В организации применяются следующие методы мотивации труда: экономические: заработная плата, доплаты и надбавки, премии; социально-психологические: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, награждение подарком; административные: мероприятия по повышению квалификации и переподготовке кадров.

Основным методом мотивации труда является заработная плата. Система оплаты труда основных рабочих – сдельная, размер заработной платы определяется сдельными расценками и объемом произведенной продукции. Вспомогательные рабочие получают фиксированный оклад. Служащие также получают фиксированный оклад. Система заработной платы представлена на рис. 2. Все элементы системы заработной платы разработаны в соответствии с действующими нормативными документами в ПАО «Тюменьэнерго». В таблице 5 представлены показатели начислений премий.

Таблица 5

Показатели начисления премии за результаты хозяйственной деятельности^[18]

Показатели	Базовый размер премии, %
Выполнение планового задания по объему	14
Выполнение планового задания по показателю качества (доля рекламаций)	7
Выполнение нормативов потерь по материальным ресурсам	7

---

Заработная плата

Оклад

Премии

Вознаграждения

Доплаты

Премии за результаты хозяйственной деятельности

Единовременные премии в связи с праздничными и юбилейными датами

Единовременное вознаграждение за снижение технологической трудоемкости

Вознаграждение за результаты работы за год

Вознаграждение за работу по непрерывному трехсменному графику

Доплаты за работу в ночную смену

Доплаты за работу в выходные и праздничные дни

Рисунок 2 - Система заработной платы^[19]

Для оценки эффективности системы мотивации персонала в Тюменских распределительных сетях использован анкетный опрос. Определение фактического уровня мотивации сотрудников проведено с использованием методики, предложенной Г. С. Никифоровым, М. А. Дмитриевой, В. М. Снетковым^[20]. Данная методика предполагает оценку каждым испытуемым 25 пар утверждений, описывающих различные аспекты взаимодействия в коллективе в процессе работы. Оценка проводится по семи бальной шкале. Сумма баллов по каждой анкете характеризует уровень мотивации группы работников. Исследование предполагает опрос большинства сотрудников с целью достоверного определения уровня мотивации, который рассчитывается как среднее арифметическое баллов по всем анкетам опрошенных работников. Данный уровень (М) может варьироваться от 25 до 175 пунктов, при этом границы группы, в достаточной степени мотивированной к успешной деятельности, составляют 126 ≤ M ≤ 151.

Анкета представлена в Приложении 6. В анкетировании приняли участие 200 работников подразделения ПАО «Тэменьэнерго». Результаты анкетирования представлены в Приложении 7.

Средний полученный балл – 106,83 – свидетельствует, что работники недостаточно мотивированы на получение положительных результатов.

Эффективность функционирования процесса формирования мотивации определяется по формуле:

, (1)

где Е1 – показатель эффективности деятельности по мотивации персонала;

А – сумма баллов в n-ной анкете;

n – число опрошенных в рамках исследования.

Рассчитаем эффективность функционирования процесса формирования мотивации: Е1 = 21 329 / 138,5 * 200 = 0,77.

Эффективность функционирования системы материального стимулирования оценена с помощью методики определения степени удовлетворенности персонала условиями труда (Приложение 8). Согласно методике каждому сотруднику необходимо оценить удовлетворенность 14 факторами, характеризующими те или иные условия труда по пятибалльной шкале. Интерпретация результатов производится путем подсчета суммы баллов по каждому респонденту и нахождения среднего арифметического результата. Методика предполагает получение оценки в интервале от 14 до 70 баллов включительно, при этом, об уровне удовлетворенности, достаточном для эффективной деятельности персонала, свидетельствует оценка от 55 до 64 включительно.

---

Эффективность материального стимулирования через показатель удовлетворенности условиями труда выражается отношением полученного в результате исследования фактического уровня удовлетворенности сотрудников предприятия условиями труда к значению уровня удовлетворенности, достаточному для эффективной деятельности, и определяется по формуле:

, (2)

где E2 – показатель эффективности материального стимулирования;

B – сумма баллов в n-й анкете;

n – число опрошенных в рамках исследования.

Таблица 6

Результаты исследования уровня удовлетворенности условиями труда^[21]

№	Преобладающие факторы	Средний балл
1	Ваша удовлетворенность Предприятием, в котором Вы работаете	3,67
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	3,33
3	Ваша удовлетворенность работой	3,83
4	Ваша удовлетворенность месторасположением предприятия	4,00
5	Ваша удовлетворенность расположением предприятия относительно маршрутов и остановок общественного транспорта	4,00
6	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	3,33
7	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	3,33
8	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.	3,17
9	Ваша удовлетворенность организацией питания на рабочем месте.	2,50
10	Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	2,67
11	Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	3,33
12	Ваша удовлетворенность техническим оснащением предприятия	3,33
13	Ваша удовлетворенность условиями труда в целом	3,67
14	Ваша удовлетворенность организацией отдыха на предприятии	3,83
	Итого	48,00

---

В связи с тем, что об уровне удовлетворенности, достаточном для эффективной деятельности персонала, свидетельствует оценка от 55 до 64 включительно, можно сделать вывод, что на предприятии удовлетворенность работников условиями труда достаточно низкая.

Определим эффективность материального стимулирования через показатель удовлетворенности условиями труда: Е2 = 9 636 / 59,5 * 200 = 0,81.

Эффективность процесса регулирования кадрового состава, основной функцией которого является оперативное замещение вакансий специалистами, удовлетворяющими требованиям к соответствующим должностям, целесообразно оценивать, исходя из времени замещения каждой вакантной должности в отчетном периоде:

, (3)

где E3 – показатель эффективности регулирования кадрового состава;

T_i – время наличия i-й вакансии в днях;

i – количество вакансий, возникавших в исследуемом периоде;

T_Период – протяженность исследуемого периода в днях.

Эффективность процесса регулирования кадрового состава, основной функцией которого является оперативное замещение вакансий специалистами, удовлетворяющими требованиям к соответствующим должностям, оценим, исходя из времени замещения каждой вакантной должности в отчетном периоде: Е3 = 986 / 365 * 90 = 0,03.

Эффективность управления кадровым резервом рассчитывается как отношение среднего числа претендентов на каждую руководящую должность к достаточному количеству претендентов по формуле:

, (4)

где E4 – показатель эффективности управления резервом;

Р_{Рук, i} – среднее за отчетный период количество претендентов в составе резерва на i-ю руководящую должность;

i – среднее за отчетный период количество руководящих должностей в штате организации.

Е4 = 2 / 2 * 8 = 0,14.

Эффективность оценки персонала, принимая во внимание регулярность и обязательность как основные принципы её осуществления, может быть определена, как отношение числа сотрудников, фактически прошедших процедуру оценки в исследуемом периоде, к числу работников, подлежащих оценке, по формуле:

(5)

где E5 – показатель эффективности деятельности по оценке персонала;

V₁ – количество сотрудников, прошедших в анализируемом периоде
процедуру оценки;

V₀ – количество сотрудников, подлежащих оценке в анализируемом
периоде согласно плану.

Эффективность оценки персонала определим как отношение числа сотрудников, фактически прошедших процедуру оценки в исследуемом периоде, к числу работников, подлежащих оценке: Е5 = 57 / 85 = 0,67.

---

Оценку эффективности развития персонала предлагается осуществлять, исходя из оценки изменения уровня знаний группы в процессе обучения. Эффективность деятельности по обучению персонала определяется как отношение среднего уровня знаний сотрудников после обучения к среднему уровню знаний до прохождения обучения по формуле:

(6)

где E6 – показатель эффективности деятельности по развитию персонала;

I₀ – средний уровень знаний сотрудников до обучения;

I₁ – средний уровень знаний сотрудников после обучения.

Е 6 = 4/3 = 1,33.

Для получения числовой оценки эффективности управления персоналом качественным характеристикам показателей были присвоены балльные оценки. При этом наименьшая эффективность соответствует 1 баллу, наибольшая – 3 баллам. Определение числовой оценки эффективности управления персоналом производится путем нахождения средней балльной оценки эффективности функционирования каждого процесса согласно балльным оценкам. В Приложении 9 определена числовая оценка эффективности управления мотивацией персонала.

Средняя оценка: (0,77 + 0,81 + 0,03 + 0,14 + 0,67 + 1,33) / 6 = 0,625.

Чем ближе значение средней балльной оценки эффективности к 3 баллам, тем эффективнее осуществляется управление персоналом; чем ближе значение балльной оценки к 1, тем ниже эффективность деятельности по управлению персоналом: эффективность крайне низкая при результате 1,0 – 1,75 включительно; эффективность средняя при показателе 1,76 – 2,25 включительно; эффективность высокая при балльной оценке 2,26 – 3,0 баллов.

Полученная оценка свидетельствует, что управление мотивацией находится на низком уровне. Таким образом, проведенное исследование показало, что в сложившейся ситуации работники слабо мотивированы к эффективному труду, они не удовлетворены как своей жизнью в целом, так и нынешней работой.

Выводы

Можно выявить следующие проблемы мотивации персонала Тюменских РС ПАО «Тюменьэнерго»:

Во-первых, несмотря на действие на предприятии полного перечня элементов материального стимулирования работников применяемого в ПАО «Тюменьэнерго» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система материального стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности работы персонала в современных условиях работы, а именно:

• основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индивидуумов;
• недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников - индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания. Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравниловка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокирован ее основной «локомотив» - передовики;
• недостаточно работает механизм постоянного отслеживания эффективности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на персонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тщательного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
• при стимулировании работников не в полной степени учитывается качество их трудовой жизни;
• нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов, не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;
• не создана система определения работникам целей и оценка их достижения в рамках коллективных задач;
• не отлажена система информирования линейных руководителей о порядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего линейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.

---