Файл: Теория ожидания и теория справедливости (Теоретические аспекты теории ожидания и теории справедливости).pdf

В работы проведен анализ мотивации персонала ПАО «Тэменьэнерго» (по подразделению Тюменские распределительные сети).

Для оценки эффективности системы мотивации персонала использована методика Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. В опросе участвовали 200 работников подразделения.

В результате проведенного исследования сделан вывод, что система управления мотивацией персонала не достаточно эффективна. Выявлены следующие проблемы мотивации персонала:

Во-первых, несмотря на действие на предприятии полного перечня элементов материального стимулирования работников применяемого в ПАО «Тюменьэнерго» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система материального стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности работы персонала в современных условиях работы, а именно:

• основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индивидуумов;
• недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников - индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания. Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравниловка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокирован ее основной «локомотив» - передовики;
• недостаточно работает механизм постоянною отслеживания эффективности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на персонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тщательного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
• при стимулировании работников не в полной степени учитывается качество их трудовой жизни;
• нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов, не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;
• не создана система определения работникам целей и оценка их достижения в рамках коллективных задач;
• не отлажена система информирования линейных руководителей о порядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего линейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.

---

Во-вторых, действующая система обучения персонала, несмотря на наличие инструкций, регулирующих процесс обучения, отличается от оптимальной. Число работников, направляемых на обучение за счет предприятия, сокращается, и в то же время, процедуры отбора персонала, которому действительно необходимо повышение квалификации, не отработаны.

Учитывая основные положения теории ожиданий В.Врума разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Необходимо осуществить переход от уравнительной системы материального стимулирования работников к индивидуальной (за выполнение целевых показателей деятельности); оптимальное сочетание индивидуального и коллективного стимулирования; совершенствование традиционных мотивационных методов, развитие средств и способов стимулирования.

2. Модернизировать систему заработной платы с учетом индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: пересмотреть порядок установления тарифных ставок рабочих и должностных окладов линейных руководителей в зависимости от фактической квалификации работника, предусматривающий возможность ежегодного изменения окладов по итогам оценок результатов работы; для линейных руководителей применить схему должностных окладов в зависимости от количества управляемых работников (по однотипным участкам с разной численностью работающих применить коэффициент пересчета должностного оклада); разработать порядок установления должностных окладов и их изменения для обеспечения профессионального продвижения линейных руководителей «по горизонтали» на длительный период (15-20 лет) по мере повышения квалификации и улучшения индивидуальных результатов работы.

3. Осуществить переход от системы коллективного, уравнительного премирования за результаты производственно - хозяйственной деятельности к системе индивидуального премирования работников на основе оценки выполнения их месячных планов.

4.Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем самым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы - премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: разработать порядок установления и изменения размеров премий и доплат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности работника; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производственных заданий; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению эффективности производства.

---

С целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах работы производства, предложено введение дополнительных показателей премирования. Согласно предлагаемой методике начисления дополнительной премии используется принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию работника, в отличие от начисления действующих видов премий, основанных на их уменьшении при невыполнении установленных показателей.

В связи с тем, что в ПАО «Тюменьэнерго» планы подготовки рабочих и специалистов зачастую не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника предложена процедура оценки необходимости работника в обучении. Цели и задачи такой оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов (задач), которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год. Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Проведенные расчеты показали, что предлагаемые рекомендации имеют как экономический, так и социальный эффект.

Список литературы

1. Добрынина К. Г., Бородина И. П. Эффективные методы мотивации персонала // Таврический научный обозреватель. 2015. № 4-1. С. 21-24.
2. Иванова А. С. Мотивация на основе социальной справедливости // В сборнике: РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ОТНОШЕНИЙ СОБСТВЕННОСТИ МЕЖВУЗОВСКИЙ СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ; СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ; Научные редакторы: В. Н. Дежкин, В. И. Трунин. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2015. С. 170-173.
3. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
4. Кружилин А. В., Киселева В. А. Факторы несправедливости в теории Адамса // В сборнике: НАУКА ЮУрГУ Материалы 63-й научной конференции. Сер. "Секции экономики, управления и права" Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет. 2011. С. 91-93.
5. Никифоров Г. С., Дмитриева М. А. и др. Практикум по психологии. - СПб.: Речь, 2012.
6. Попович И. С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. № 4 (20). С. 53-63.
7. Тирских Е. В. Обзор теоретического обоснования подходов к мотивации персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 6-3 (33). С. 100-103.
8. Никифоров Г. С., Дмитриева М. А. и др. Практикум по психологии. - СПб.: Речь, 2012.

---

Приложение 1

Организационная структура ПАО «Тюменьэнерго»

Приложение 2

Анализ основных показателей деятельности предприятия в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
				2015/2014	2016/2015
Выручка, тыс.руб.	845333	856432	872529	101,31	101,88
Себестоимость услуг, тыс.руб.	659360	650888	628221	98,72	96,52
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	185973	205544	244308	110,52	131,37
Затраты на рубль оказанных услуг, тыс.руб.	0,78	0,76	0,72	97,44	94,74
Рентабельность оказанных услуг, %	22,00	24,00	28,00	-	-
Среднегодовая численность персонала, чел. в том числе рабочих	288 123	286 113	284 112	99,31 91,87	99,30 99,12
Среднегодовая выработка работника, тыс.руб. рабочего, тыс.руб.	2935,18 6872,63	2994,52 7579,04	3072,29 7790,44	102,02 110,28	102,60 102,79
Фонд оплаты труда, тыс.руб. в том числе рабочих	86976 35424	89804 33109	90028 33488	103,25 93,46	100,25 101,14
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб. рабочего	302 288	314 293	317 299	103,97 101,74	100,96 102,05

Приложение 3

Численность работающих по образованию

---

Образование	Численность, чел.			Отклонения 2016 года от (+/-)
	2014	2015	2016	2014 года	2015 года
Руководители
Два высших, аспирантура, докторантура	3	3	4	1	1
Высшее	42	42	42	-	-
Среднее профессиональное	5	5	4	-1	-1
Всего	50	50	50	-	-
Специалисты
Два высших, аспирантура, докторантура	6	7	8	2	1
Высшее	94	102	101	7	-1
Среднее профессиональное	15	14	13	-2	-1
Всего	115	123	122	7	-1
Рабочие
Два высших, аспирантура, докторантура	2	2	2	-	-
Высшее	24	26	25	1	-1
Среднее профессиональное	43	34	36	-7	2
Начальное профессиональное	16	15	14	-2	-1
Среднее общее	38	37	35	-3	-2
Всего	123	113	112	-11	-1

Приложение 4

Численность работающих по возрасту

Образование	Численность, чел.						Отклонения 2016 года от
	2014		2015		2016		2014 года		2015 года
Руководители
Работающие пенсионеры	3		2		3		-		1
Старше 50 лет до пенсионного возраста	9		8		10		1		2
От 30 до 50 лет включительно	37		39		36		-1		-3
До 30 лет	1		1		1		-		-
Всего	50		50		50		-		-
Специалисты
Работающие пенсионеры		6		7		9		3		2
Старше 50 лет до пенсионного возраста		18		20		23		5		3
От 30 до 50 лет включительно		71		78		70		-1		-8
До 30 лет		20		18		20		-		2
Всего		115		123		122		7		-1
Рабочие
Работающие пенсионеры		10		10		9		-1		-1
Старше 50 лет до пенсионного возраста		42		37		38		-4		1
От 30 до 50 лет включительно		53		48		51		-2		3
До 30 лет		18		18		14		-4		-4
Всего		123		113		112		-11		-1

---