Файл: Управление программами проектов в организации.pdf

Целесообразно рассмотреть более подробно процесс формирования плана (бюджета) расходов. Этот процесс протекает следующим образом:

1. Председатель Правления определяет потребность в формировании плана расходов на следующий год;

2. Председатель Правления создает рабочую комиссию по формированию плана расходов на следующий год;

3. Председатель Правления назначает исполнителей от подразделений, отвечающих за составление предложений по расходной части на следующий год;

4. Исполнители составляют заявку по расходной части на следующий год в установленной форме;

5. Управление экономики и финансов собирает информацию и составляет консолидированный план расходов на следующий год, в соответствии с заявками, которые были предоставлены Исполнителями от подразделений;

6. Управление экономики и финансов предоставляет план расходов для рассмотрения Рабочей комиссией Компании;

7. Рабочая комиссия анализирует запланированные расходы, которые были изложены в консолидированном плане расходов. Если консолидированный план расходов требует изменений и доработок, то происходит соответствующая корректировка плана расходов и процесс возвращается на этап 6;

8. Если консолидированный план расходов не требует изменений и доработок, то Управление экономики и финансов формирует проект плана расходов на следующий год;

9. Управление экономики и финансов предоставляет проект плана расходов на следующий год ля рассмотрения Правлению Компании

10. Правление Компании анализирует запланированные расходы, которые предоставлены в проекте плана расходов. Если в процессе анализа Правление решило, что данный проект плана расходов на следующий год требует изменений и доработок, то происходит корректировка проекта плана расходов и процесс возвращается на этап 9;

11. Если проект плана расходов не требует изменений и доработок, то Правления Компании утверждает проект плана расходов на следующий год;

12. Управление экономики и финансов предоставляет проект плана расходов на следующий год на рассмотрение в Наблюдательный Совет Компании;

13. Наблюдательный совет анализирует запланированные расходы, предоставленные в проекте плана расходов на следующий год. Если проект плана расходов на следующий год требует изменений и доработок, то происходит корректировка плана расходов и процесс возвращается на этап 12;

14. Если проект плана расходов на следующий год не требует изменений и доработок, то Наблюдательный Совет Компании утверждает план расходов на следующий год;

15. экономики и финансов выполняет контроль за выполнением плана расходов на следующий год.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Поскольку проекты Компании «Стройтрансгаз» в данный момент находятся на стадии эксплуатации, поэтому необходимо сосредоточить внимание именно на этой стадии.

Инфраструктура Компании «Стройтрансгаз» - это ключевой ресурс Компании, обеспечивает генерирование доходов Обществу. Компании «Стройтрансгаз» имеет, как производственную, так и вспомогательную инфраструктуру.

Мною было предложено совершенствование процесса управления инфраструктурой. Соответственно процесс управления инфраструктурой протекает следующим образом:

Компании «Стройтрансгаз» имеет производственную инфраструктуру. Она насчитывает следующее:

• Геофизическое оборудование; геологоразведочное оборудование;
• Оборудование для бурения скважин; оборудование для эксплуатации скважин; оборудование для ремонта и исследования скважин;
• Оборудование для транспортировки углеводородов;
• Трубопроводная арматура;
• Трубы и металлопрокат;
• Кабельно-проводниковая продукция;
• Электрооборудование и электротехническая продукция;
• КИПиА, диагностика, средства контроля и измерения;
• Насосно-компрессорное оборудование;
• Емкостное и теплообменное оборудование;
• Автотехника и дорожно-строительная техника;
• Общезаводское оборудование;
• Вспомогательное оборудование;
• Строительные и изоляционные материалы;
• Спецодежда и средства индивидуальной защиты;
• Химическая продукция, реагенты и топливо;
• оборудование для транспортировки газа.

Производственную инфраструктуру эксплуатирует и обслуживает Оператор. Именно на него возложена ответственность за то, чтобы все оборудование было исправным, и чтобы процесс транспортировки газа проходил в норме (объемы реального транспортировки газа должны соответствовать контрактным).

Издали за этим процессом со стороны Компании отправляются на объекты Представители. Их основная функция - мониторинг и надзор за эксплуатацией и техническим обслуживанием объектов, принадлежащих Компании «Стройтрансгаз». Анализ последних аудиторских выводов указывает на то, что Компании «Стройтрансгаз» следует уделить внимание к повышению качества мониторинга представителей на объектах.

В свою очередь Служба Руководителя проекта принимает активное участие в этом процессе. Ее задача - организация работ по модернизации и строительству новых объектов. Также эта служба осуществляет надзор и мониторинг за строительными работами.

Общество постоянно сотрудничает с подрядными организациями, особенно с проектными, строительными и ремонтными, цель партнерства с ними - проектирование, проектирование и ремонт объектов.

Именно Служба Руководителя проекта ведет с ними переговоры, ведет надзор за строительством и ремонтом объектов.

В данном процессе невозможно обойтись без управления процессами капитального строительства. Именно оно проводит закупки и контроль качества оборудования и материалов, используемых для строительства, модернизации и ремонта объектов, предназначенных для строительства и транспортировки газа, а также для вспомогательных объектов. Компания разработалоа Положение «О порядке проведения тендеров (конкурсов)», которое позволило эффективно проводить процесс закупки.

Руководство Компании проводит анализ необходимости и возможности улучшения производственной инфраструктуры. После этого оно выдает указания на улучшение и модернизацию производственной инфраструктуры или на строительство новых объектов и на закупку нового оборудования.

В это же время Управление экономики и финансов разрабатывает инвестиционные проекты, для того чтобы профинансировать все вышеназванное.

После разработки инвестиционного проекта Управление ведет переговоры с кредитором, чтобы он в свою очередь предоставил кредит для всего вышеперечисленного.

Компании «Стройтрансгаз» имеет также вспомогательную инфраструктуру. Она включает в себя следующее:

• офисное здание в Москве;
• территория, которая прилегает к офисному зданию;
• помещения для стоянки и технического обслуживания автомобильного транспорта;
• автомобильный транспорт;
• отопительные системы и тепло-, водо-, электро - и воздушные коммуникации;
• офисная мебель; офисная техника (сервера, компьютеры, множительная техника, модемы); программное обеспечение;
• средства связи, теле - и радиокоммуникации.

Для качественного управления вспомогательной инфраструктурой Компании задействованы следующие подразделения Компании и подрядные организации:

Служба Руководителя проекта в данном контексте занимается организацией реконструкции жилого комплекса и осуществление надзора и мониторинга за строительством объектов вспомогательной инфраструктуры.

Ключевую роль в управлении вспомогательной инфраструктурой в компании играет Служба обеспечения. В данном контексте в ее обязанности входит следующее:

• организация реконструкции и текущего ремонта офисного помещения в Москве;

• осуществление надзора и мониторинга за строительством и ремонтами объектов вспомогательной инфраструктуры;

• благоустройство и оформление прилегающих территорий;

• организация реконструкции и текущих ремонтов помещений для автомобильного транспорта; организация обслуживания коммуникаций;

• закупка мебели и офисного оборудования; поддержка теле - и радиосвязи.

Подрядные организации в данном аспекте по заказу Компании строят объекты вспомогательной инфраструктуры.

Сервисные центры выполняют техническое обслуживание автомобилей Компании.

Инженер-механик от Компании проводит контроль за техническим обслуживанием автомобилей в сервисных центрах.

Руководитель службы системного администрирования и программного обеспечения производит закупку программного обеспечения и компьютерной техники, а также организует поддержку сети в офисном помещении в Москве.

Бухгалтерия в данном контексте проводит инвентаризацию приобретенных товарно-материальных ценностей для вспомогательной инфраструктуры.

Руководство Компании проводит анализ необходимости и возможности совершенствования вспомогательной инфраструктуры Компании.

Если Руководством было принято решение по совершенствованию вспомогательной инфраструктуры, то Управление экономики и финансов начинает разрабатывать инвестиционный проект, для финансирования решения Руководства Компании. После разработки инвестиционного проекта Управление экономики и финансов ведет переговоры с кредитором о предоставлении кредита для строительства и модернизации вспомогательной инфраструктуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы была достигнута поставленная цель – дано обоснование теоретико-методических основ управления программами проектов в организации.

Раскрыта сущность понятия проекта, рассмотрены методы управления процессами проектами.

Одним из важных вопросов в управлении процессами управления проектами вопрос планирования потребности в ресурсах.

Планирование ресурсов должно означать определение того, какие ресурсы и в каком количестве будут использованы на работах проекта. Планирование ресурсов предусматривает осуществление следующих этапов:

• общая оценка потребности в ресурсах и их распределение во времени, а именно: денежных средств, материалов, технологического оборудования, энергетических ресурсов, трудовых ресурсов, машин, механизмов, производственных площадей, вычислительной техники и т.д.;

• составление таблицы потребностей в ресурсах по работам проекта;

• построение ресурсной гистограммы (построение столбиковой диаграммы, где по горизонтали указываются календарные сроки, по вертикали - ежедневное количество необходимых для выполнения всех работ ресурсов по каждой профессии отдельно)

• составление таблицы имеющихся ресурсов;

• сопоставление потребности и наличия ресурсов, определения их недостатка или излишков;

• определение поставщиков ресурсов по проекту;

• оптимизация суммарных графиков потребности в ресурсах;

• учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

• формирование графиков поставки ресурсов;

• при необходимости использования приемов планирования в условиях ограниченных ресурсов (если ресурс лимитирован или его невозможно увеличить, необходимо увеличить продолжительность работы, пока этот ресурс станет доступным) или ограниченного времени (применяют, когда невозможно продлить срок выполнения проекта, нужно возобновлять недостаток ресурсов за счет дополнительного их приобретения;

• перепланировка календарного плана;

• контроль и построение новых ресурсных планов и гистограмм.

Одной из важнейших и фундаментальных вопросов в проектном менеджменте является управление стоимостной составляющей проекта, ведь именно эта составляющая регулирует возможности и перспективы проекта.

Из вышеупомянутых определений вытекают следующие этапы (процессы) управления стоимостью проекта:

Первый этап - это стоимостная оценка - оценка возможной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

На втором этапе - бюджетировании проекта - определяется бюджет проекта, то есть разработка плана, который выражается в количественных показателях и отражает затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

Третий этап - контроль стоимости проекта - возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения негативных аспектов и увеличение положительных последствий изменения стоимости проекта.

Так же в курсовой работе было предложено несколько процессов по планированию и совершенствованию процессов управления инфраструктурой проектов в Компании «Стройтрансгаз».