Файл: Управление программами проектов в организации.pdf

Все данные, используемые для контроля проекта, собираются на основании анализа выполненных работ, обновленных планов проекта, требований и проектной документации^[17].

Если анализ собранных данных говорит нам о том, что дела в проекте идут хорошо, и отставаний по срокам каких-либо работ не наблюдается, все необходимые ресурсы доступны и не наблюдается существенных расхождений между планом назначения и использования ресурсов в проекте и фактической их утилизацией, это говорит о том, что менеджер проекта блестяще справляется со своими обязанностями (и, кроме того, ему сильно везет). Однако на практике такое встречается крайне редко. Обычно в проекте не хватает ресурсов, отставания по срокам выполнения работ наблюдаются очень часто, а качество полученных результатов не удовлетворяет предъявляемым требованиям. По результатам исследований компании Standish Group, опубликованным в 2014 году, только 32% всех проектов считаются успешно завершенными, 44% выполняются с большими отклонениями от планов, и 24% проектов завершаются полным провалом. Поэтому своевременный и тщательный контроль над процессами управления проектом ‑ одна из ключевых составляющих хорошей работы менеджера проекта^[18].

Контроль за процессами управления в проекте должен выполняться тщательно и с установленной периодичностью. В идеале в проекте, который вошел в фазу активного выполнения запланированных работ, контроль должен осуществляться ежедневно. Для хорошо налаженного проектного контроля можно использовать инструменты планирования и отчетности, позволяющие отслеживать прогресс и результаты работ, регулярные неформальные отчеты участников проекта о выполненной работе и достигнутых результатах, а также инспекции и анализ предъявляемых результатов работы.

Контроль работ должен обязательно выполняться в конце каждой запланированной итерации. Результаты контроля должны явно показывать, удачно ли были спланированы работы на данную итерацию, а также сумели ли мы получить в ее конце ожидаемый результат. На основании этих выводов обычно корректируются дальнейшие проектные планы^[19].

Результаты контроля дают менеджеру проекта ясную картину положения дел, на основе которой менеджер проекта принимает дальнейшие решения. В случае выявления отклонений в проекте (несоблюдения сроков и требований к качеству результатов работ) менеджер проекта обязан спланировать корректирующие действия, которые позволят улучшить ситуацию. Например, в случае серьезного отставания по срокам можно увеличить число ресурсов проекта, а в случае несоблюдения требований к качеству – назначить опытного куратора, который будет помогать участнику проекта добиться желаемого результата. Важно, однако, не только спланировать подобные действия, но и оценить их результат. В случае если желаемого результата не наблюдается, нужно пересмотреть план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика проектов Компании «Стройтрансгаз»

Компания «Стройтрансгаз» (далее СТГ) является одним из крупнейших международных подрядчиков в области нефтегазового строительства.

За время существования компании успешно выполнен целый ряд проектов в России и за рубежом, в том числе в Алжире, Белоруссии, Греции, Чехии, Туркмении, Индии, Ираке, Иране, Казахстане, Молдове, Сирии, Судане, Турции, Финляндии. В 2007 г. СТГ стал первым из российских подрядчиков, вышедших на рынок Саудовской Аравии.

Строительство площадных объектов

В настоящее время строительством в России площадных объектов нефтегазовой и нефтехимической отраслей в рамках Группы СТГ занимается ООО «Стройтрансгаз-М». Компания успешно реализует проекты по обустройству месторождений (в том числе Ванкорского нефтяного месторождения – одного из крупнейших в мире), строительству и реконструкции объектов газо- и нефтепереработки и ледостойких платформ для транспортировки нефти.

Строительство газо- и нефтепроводов

История Группы СТГ началась со строительства объектов для газовой отрасли – газопроводов и компрессорных станций. ОАО «СТГ» принимало участие во всех крупнейших трубопроводных стройках нашей страны – сооружении газопроводов «Ямал-Европа», «Голубой поток», газификации регионов РФ, строительстве обеих очередей нефтепроводов «Восточная Сибирь - Тихий океан» и «БТС» и др. Всего построено более 10 000 км трубопроводов диаметром 4—56”, более 3 800 км газораспределительных сетей.

На данном этапе своей деятельности компания реализует следующие проекты:

1. Строительство I пускового комплекса двухуровневой транспортной развязки на пересечении Волоколамского, Пенягинского и Ильинского шоссе в Красногорском районе Подмосковья. Заказчиком выступает подведомственное ГУДХ ГКУ «Дирекция дорожного строительства».

ОАО «СТГ» выступит генеральным подрядчиком проекта, обеспечив разработку рабочей документации, строительно-монтажные работы, поставку материально-технических ресурсов, пуско-наладочные работы.

Проект реализации I-го из III-х пусковых комплексов включает в себя строительство правого направления путепровода основного хода Волоколамского шоссе через железнодорожные пути Рижского направления, здесь будет запущено движение транспорта по временной схеме на двух полосах в каждую сторону. Таким образом, уже на этом этапе будут ликвидированы пробки, образующиеся в связи с закрытием железнодорожного переезда во время движения поездов.

Кроме того, в рамках проекта будет выполнено переустройство коммуникаций, реконструкция участков прилегающих автодорог и организация съездов к ним. Для обеспечения безопасного и комфортного движения жителей прилегающих районов будут возведены один подземный и два надземных пешеходных перехода.

После завершения строительства III пускового комплекса двухуровневая развязка включит в себя путепровод основного хода через участок железной дороги Рижского направления, путепровод на съезде с Волоколамского на Ильинское шоссе, мост через р. Банька, разворотную эстакаду на Волоколамском шоссе и три пешеходных перехода.

2. Строительство мостового перехода «Фрунзенский» ОАО «СТГ» является генеральным подрядчиком проекта и выполнит его «под ключ»: разработает рабочую документацию, обеспечит поставку материалов и оборудования, выполнит строительно-монтажные и пуско-наладочные работы. Ширина проезжей части моста составит 22 м и включит по три полосы для движения в каждом направлении. Подготовительные работы ведутся компанией «Стройтрансгаз» с начала октября. Масштабное строительство завершится к 1 декабря 2018 г.

3. Строительство объектов установки комплексной подготовки газа (УКПГ) Новопортовского нефтегазоконденсатного месторождения. ООО «СТГМ» выступит генеральным подрядчиком проекта и обеспечит поставку материалов, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы. СТГМ выполнит первые три из четырех этапов строительства УКПГ.

4.  Выполнение строительно-монтажных работ в рамках проекта реконструкции комплекса по переработке широкой фракции углеводородов (ШФЛУ) и расширение складского хозяйства. Цель проекта — увеличение мощности газофракционирующей установки №2 (ГФУ-2) по переработке ШФЛУ с 2,8 до 4,2 млн. тонн в год.

ООО «СТГМ» выполнит строительно-монтажные и пуско-наладочные работы в промышленной зоне Тобольского района. В рамках проекта на одной площадке компания проведет дооборудование внутренних устройств, теплообменного и насосного оборудования установки ГФУ-2, а на территории товарно-сырьевой базы (ТСБ) «Северная» построит объекты основного производственного назначения (парк Б-3/2, насосная н-бутана, парк Б-3, узел перекачки ШФЛУ, факельная установка), а также объекты электроснабжения, внутриплощадочные автопроезды, сети связи, водоснабжения и канализации и другое.

5. Транспортная развязка в Люберецком районе Московской области

ОАО «СТГ» выступит генеральным подрядчиком проекта и обеспечит разработку рабочей документации, строительно-монтажные работы, поставку материально-технических ресурсов, пуско-наладочные работы. ОOО «СТГ» выступит в качестве подрядчика. 

В рамках проекта СТГ выполнит следующий объем работ:

• строительство участка автомобильной дороги «Лыткарино – Железнодорожный» (количество полос 1-5, протяженность 2,4 км), а также подпорной стенки длиной 1,5 км для поддержки насыпи этой дороги;
• реконструкция участка Лыткаринского шоссе на участке км 1+784 – км 3+194 протяженностью 1,4 км;
• строительство двухуровневой транспортной развязки с четырьмя съездами на примыкании автомобильной дороги «Лыткарино – Железнодорожный» к трассе M-5 «Урал»;
• строительство двухуровневой транспортной развязки с четырьмя съездами на примыкании автомобильной дороги «Лыткарино – Железнодорожный» к Лыткаринскому шоссе;
• строительство путепровода протяженностью 92 м на пересечении съезда южной части развязки с автомобильной дорогой «Лыткарино-Железнодорожный»;
• строительство путепровода протяженностью 96 м на пересечении съезда №2 с магистралью М-5 «Урал»;
• строительство путепровода протяженностью 87 м на пересечении съезда №2 с Лыткаринским шоссе;
• строительство надземного пешеходного перехода над Лыткаринским шоссе протяженностью 41 м.

Так кампания ОАО «СТГ» реализует еще множество проектов по строительству ремонту дорог, газопроводов, стадионов и автомагистралей.

2.2. Управление процессами планирования проектов Компании «Стройтрансгаз»

К управлению процессами планирования проектов Компании «Стройтрансгаз» относятся с повышенным вниманием.

Процесс планирования деятельности Компании происходит следующим образом:

Руководство Компании при планировании целей ориентируется на выполнение основных контрактных обязательств и получения прибыли.

Стратегическое планирование Руководство Компании должно быть направлено в следующих направлениях:

• планирование финансовых результатов;

• планирование системы менеджмента качества;

• планирование инвестиций, необходимых для финансирования проектов;

• финансовое и налоговое планирование;

• планирование организационной и правовой структуры;

• планирование новых стратегических проектов.

Руководство Компании доказывает стратегические цели ко всем подразделений Компании.

В свою очередь, совместными усилиями всех подразделений Компании достигается оперативный план деятельности Компании. Он включает в себя следующее:

• план работы компрессорной станции;

• планирование объемов газа;

• планирование материального обеспечения;

• планирование персонала;

• финансово-экономическое планирование;

• планирование ресурсов;

• планирование системы менеджмента качества.

При оперативном планировании все подразделения Компании находятся в постоянной координации.

По наступлению отчетного периода, все подразделения Компании отчитываются перед Руководством. В отчете освещены следующие вопросы:

• результаты по расходам;

• результаты по прибыли;

• результаты выполнения плана расходов;

• результаты по налогам;

• результаты по внутреннему аудиту системы менеджмента качества.

Все время Руководство Компании контролирует выполнение поставленных целей и достижения необходимых результатов.

Далее необходимо рассмотреть предложенный процесс бюджетирования в Обществе. Он имеет следующий вид:

Обычно бюджет формируется ежегодно.

В общий бюджет закладываются элементы операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.

К операционным бюджетов относятся бюджеты доходов и расходов.

В бюджет доходов относятся:

• запланированные доходы от услуг по компримиюванню и транспортировке газа;

• запланированные доходы от других видов деятельности.

В бюджет расходов относятся:

• бюджет расходов на оплату труда;

• бюджет незапланированных расходов;

• бюджет налогов;

• бюджет затрат на основное производство;

• бюджет косвенных расходов;

• бюджет расходов на возврат инвестиций.

Также в это время планируется инвестиционный бюджет.

Затем формируются финансовые бюджеты, которые включают в себя следующее:

• бюджет фактических доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств.

После формирования вышеперечисленных бюджетов происходит анализ платежеспособности. Если выяснилось, что проект бюджета оказался с низкой платежеспособностью, то необходимо внести изменения в операционных бюджетов.

Если же проект бюджета оказался высоко платежеспособным, то происходит процесс выполнения запланированных показателей операционных бюджетов.