Файл: Управление программами проектов в организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу), обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые получают в результате.

Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ важно помнить, что для эффективного проектного управления, необходимо правильно организовать процессы управления проектом.

Правильность организации процессов управления проектом и обусловила актуальность данной курсовой работы.

Поскольку общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих процесса управлением проекта: планирование, выполнение и контроль. 

Цель курсовой работы - изучить процессы управления программами проектов в организации.

Предмет работы – процессы управления программами проектов в деятельности предприятия.

Объект работы - Компания «Стройтрансгаз».

Задачи исследования:

• Изучить теоретические аспекты понятия процессов управления программами проектов;
• дать определение понятия управления проектом, общие принципы организации проектных работ;
• описание процесса управления программами проектов;
• разработать организационные мероприятия по управлению программами проектов;
• дать характеристику проектам Компании «Стройтрансгаз» ;
• рассмотреть управление процессами планирования проектов Компании «Стройтрансгаз»;
• охарактеризовать пути повышения эффективности управления ресурсным обеспечением фазах реализации проектов.

Степень разработанности проблемы. Исследованию теоретических и практических проблем процессами управления проектами посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых. Среди них можно обозначить работы Ж. Боя, JI.JI. Высоцкого, Н.Н. Гаврилова, Г. Дитхелма, В.В. Ильина, Ф.Г. Клиффорда, И.И. Мазура, П. Мартин, Д.Р. Мэтьюза, Д.К. Пинто, А.С. Товба, М. Троцкого, Г. Уэбстера, В.Д. Шапиро, А. А. Шефова и других.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТАМИ

1.1. Определение понятия управления проектом, общие принципы организации проектных работ

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ^[1].

Термин «проект» (от латинского «брошенный вперед») специалисты трактовали недавно как чертежи, пояснительная записка и сметы, на основе которых можно построить самолет, сооружение или завод; или это текст, предшествующего документа - плана, договора, соглашения. Приведем еще несколько вариантов определения понятия «проект», которые встречаются в литературе:

Проект - это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качеству (Английская ассоциация проект-менеджеров);

Проект - это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающими способ его решения (Толковый словарь по управлению проектами).

Отличительные характеристики проекта:

• Уникальность.
• Проект – это процесс создания результата.
• Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания.
• Ограниченные ресурсы.

В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача отводится руководителю проекта – это организовать во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать выполнение этих работ.

Результаты должны быть достаточно хорошо определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской деятельности: в проектном подходе изначально уже достаточно четко представляем себе результат, который получится в результате выполнения проекта. То, что должно получиться в результате, а также качество этого результата и критерии, по которым будет проверяться качество, определяется заранее, в самом начале проекта или до его начала.

Выполняя проект, существует заинтересованность в получении качественного результата при разумных затратах. Чтобы не получилось так, что в самом начале был задуман определенный результат с высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что получается совсем не то, что хотели, для этого необходимо разбить проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для каждого из этих временных отрезков определяется требования к результату, которого нужно достичь за указанное время^[2].

Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований, проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность несколько месяцев и более.

Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.

Обычно проект разбивается на несколько временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого из этих отрезков устанавливается по-разному. Она может определяться, исходя из времени, необходимого для завершения определенного этапа работ (для этапов), или же задаваться определенным календарным промежутком времени – неделей, месяцем (для итераций).

Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ, и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя, месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей, ответственных за их выполнение.

Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач, которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план^[3].

Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является отсутствие необходимости частого перепланирования.

Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц, срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования, удаляются из плана работ^[4].

Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин, таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ.

При планировании проекта, и, в частности, при планировании работ в проекте, очень важное место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, должны быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач.

Например, для задачи разработки эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда, когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае, если эти требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в результате которой будет достигнут нужный результат^[5].

Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач. Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды.

На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так.

Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель, выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату.

Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над совместными задачами^[6].

В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и информация, которая должна использоваться при выполнении задач).

Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании.

Задача менеджера проекта – как можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его исполнителям.

Таким образом, в процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах), внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта – выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации^[7].