Файл: Лекция Человеческий фактор в проектном менеджменте.pdf

5.6 Способы разрешения конфликтов в проектной среде
Поведение людей в конфликтных ситуациях отличается многими факторами, например, способами их решения. Широкую известность приобрела Двухмерная модель, разработанная в 1971–1976 гг. Кильманом,
Томасом, Раблом, затем усовершенствованная в 1984 г. Уэттеном и
Камероном. В основе этой модели лежит «решетка менеджмента», которая была использована для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. В основе Двухмерной модели подхода к изучению конфликтных явлений лежат представления о том, что источник любого столкновения – несовпадение интересов. Стиль поведения в конкретном конфликте будет определяться двумя факторами.
Во–первых, мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы: предельный уровень активности, напористости, после которого человек начинает снижать свои претензии, переходя в пассивное состояние.
Во–вторых, вниманием к интересам другой стороны: это тот предел, до которого одна сторона согласна удовлетворить интересы другой стороны, действуя при этом совместно или индивидуально. Сочетания «активно – пассивно», а также «индивидуально – совместно» образуют основные способы разрешения конфликтных ситуаций. Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом.
1. «Активно и индивидуально» – принуждение (соперничество).
Предполагает открытую борьбу, упорное отстаивание собственных интересов. Человек борется, полагаясь преимущественно на «применение силы» для обеспечения победы своих аргументов, широко используя официальные полномочия и право старшинства. Это классический способ для тех, кто признает позицию «победитель – побежденный». Обычно применение этого способа порождает чувство враждебности, внутреннего негодования у тех, к кому он применен. Поэтому неудивительно, что часто рекомендуют после победы сразу начинать готовиться к поражению.
2. «Пассивно и индивидуально» – уклонение (избегание, уход).
Предполагает стремление выйти из конфликта, не решая его, проигнорировать возникающие противоречия. Это может быть реакцией на применение способа принуждения. Уклонение – классический способ позиции «побежденный – побежденный».
3. «Активно и совместно» – сотрудничество как совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы всех сторон; длительный, многоуровневый способ, приносящий пользу.
4. «Пассивно и совместно» – соглашательство (приспособление), т. е. изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий. Человек отказывается от своих интересов, достижения собственных целей, давая партнеру возможность осуществить свои. В

организациях такая позиция, как правило, приводит к усугублению проблемной ситуации и потере уважения к руководству.
5. «Частичные уступки с двух сторон» – компромисс как урегулирование разногласий через взаимные уступки. Данная стратегия вызывает положительное отношение у менеджеров, ориентирующихся на коллектив (не вызывает неблагоприятных эмоциональных последствий) или стремящихся к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками.
Считается, что для организации наиболее выгодным является умеренное сочетание соперничества и сотрудничества при преобладании последнего. Если в группах преобладает стратегия соперничества, это неизбежно становится благоприятной почвой для возникновения конфликтов.
5.7 Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия
Основой жизнедеятельности традиционной модели организации являются: строгий иерархический подход к формированию структуры организации, а также функциональное разделение труда. Эти подходы закреплены в положении о предприятии, положениях о подразделениях и в должностных инструкциях. Иначе говоря, деятельность сотрудника определяется не столько конкретными заданиями, сколько его функциональными обязанностями.
В традиционной организационной среде, в отличие от проектной среды, взаимодействие в подсистеме управления тяготеет к максимальной формализации и локализации ответственности сотрудника, определенной должностной инструкцией. Таким образом, члены трудового коллектива разделены формальными рамками внутреннего регламента.
Понятие «трудовой коллектив» можно сформулировать так: группа исполнителей, взаимодействие которых обеспечивается заранее определенными технологическими требованиями и системой функциональных отношений, определенных регламентом организации.
Такой подход доказал свою эффективность в условиях массового и крупносерийного производства.
Однако в условиях единичного производства, коим является проект, такой подход неэффективен. Дело в том, что проект представляет собой комплекс уникальных (не повторяющихся) задач. В этом случае выявить постоянные функции не представляется возможным.
Проектная среда диктует свои специфические требования к управлению взаимодействием непосредственных участников проекта. Это прежде всего:


стремительная динамика становления, развития и завершения проекта;

четко очерченные цели, сроки, качество и ценовые параметры проекта;

наличие определенных фаз жизненного цикла проекта, каждая из которых накладывает свой отпечаток на характер взаимодействия.
В свою очередь, эти особенности проекта предопределяют динамику и характер развития взаимодействия в проектной среде:

ограниченный срок существования управляющей подсистемы проекта;

нацеленность на конечный результат;

высокая степень индивидуальной ответственности и, как следствие, повышенные требования к профессиональной подготовке членов команды;

неоднозначность распределения функциональных обязанностей, особенно на начальных фазах развития проекта;

необходимость взаимодействия в контексте партнерских отношений, взаимной поддержки и взаимовыручки;

адаптивность управляющей подсистемы в ответ на быстро изменяющиеся условия ее функционирования и т. д.
Таким образом, под командой проекта можно понимать группу исполнителей, ориентированных на достижение цели проекта в пределах заранее определенных сроков, бюджета и ресурсов. При этом успех каждого члена команды должен зависеть от успеха проекта в целом. Именно эта зависимость определяет командный дух взаимодействия.
Члены команды должны при необходимости взаимно дополнять и взаимно заменять друг друга в ходе достижения поставленных целей.
При этом сам регламент (частный стандарт) проекта совершенно необходим. Однако стандарт проекта отличается от положения о предприятии тем, что пункты стандарта привязаны не к функциям, а к задачам проекта. Стандарт формируется на основе структурной декомпозиции проекта, где определяются ответственные за решение задач.
Так определяется матрица ответственности по исполнителям. Такая модель позволяет изменять профили стандарта и матрицы ответственности в соответствии с динамикой проекта.
Совершенно очевидно, что эффект командного взаимодействия в полной мере может реализоваться только в проектной среде.

5.8 Специфика руководства проектом и роли в эффективной
проектной команде

Руководить проектом – значит отвечать за управление проектом и его результаты!

влияние – значит больше, чем власть и приказы.

масштабы управления требуют комплексных знаний.

конфликтные ситуации – правило, а не исключение.

необходима непрерывность ответственности и обязанностей руководителя проекта в течение всего жизненного цикла.

в крупных проектах – необходима полная занятость, в случае меньших проектов – возможно управление несколькими проектами при полной занятости.

руководитель функционального подразделения будет одновременно эффективно работать руководителем проекта только в том случае, если его подразделение выполняет 80–90% работ по проекту.
Требования к руководителю проекта:

иметь практический опыт управления,

владеть предметом проекта (иногда – не обязательно!);

проявлять высокую способность и мотивацию к обучению;

проявлять лояльность к проекту, добровольное желание работать в проекте и компании;

не иметь неразрешимых конфликтов по отношению к другим участникам;

обладать навыками управления проектами;

уметь управлять людьми, активно воздействовать, работать с командой и в команде;

уметь управлять в условиях постоянных изменений, конструктивно разрешать конфликты;

быть лидером, обладать навыками влияния;

владеть смежными к проекту вопросами.
Что дает проектная команда?
Возможность выполнения комплексных проектов;

Совместное творчество и обмен идеями;

Распределение командных и функциональных ролей;

Распределение нагрузки и ответственности;

Взаимодополнение, эффект синергии (1+1+1=5 или даже 10);

Позитивный, конструктивный микроклимат
(юмор, доброжелательность, поддержка)
Роли в эффективной проектной команде
Аналитик (критик). Анализирует проблемы и решения. Взвешивает
«за» и «против». Проверяет идеи на «прочность», критикует. Активный,

критичный. Эрудированный интеллектуал.
Реализатор (исполнитель). Переводит планы и решения в практические действия. Выполняет техническую часть работы. Хорошо организован, практичен, высоко работоспособен.
Ответственный, дисциплинированный, надежный.
Координатор (администратор, председатель). Объясняет цели и приоритеты. Мотивирует. Организовывает и контролирует процесс работы.
Способствует принятию решений. Зрелый, уверенный, хороший слушатель.
Внушает доверие. Способен удерживать цель.
Регламентатор
(доводчик,
завершающий).
Обеспечивает концентрацию команды на задаче. Контролирует сроки и рамки работы.
Отслеживает и предупреждает ошибки. Пунктуален, внимателен к мелочам.
Настойчив.
Активатор. Поиск путей и решений. Преодоление препятствий.
Создание творческого напряжения. Высоко мотивирован, активен, энергичен.
Нацелен на результат.
Контактер (добытчик, исследователь). Устанавливает контакты как внутри, так и вне команды. Обеспечивает поддержку и ресурсы. Энтузиаст.
Хороший коммуникатор. Любознательный.
Командный игрок (дипломат). Формирует рабочую атмосферу.
Разрешает конфликты.
Находит подход к
«трудным» людям.
Коммуникабелен, доброжелателен, оптимистичен. Восприимчив.
Инноватор (генератор идей). Продуцирует новые идеи. Решает сложные проблемы. Оригинален, независим. Высокий творческий потенциал, наличие воображения и склонности к парадоксам.
Специалист
(эксперт).
Обеспечивает коллег специальной информацией. Организует и ведет работу в своей области. Глубокие познания и активность в области специализации.
Причины низкой эффективности команд
1) в команде нет ни одного человека, который был бы высоко креативен, либо высоко аналитичен – команде необходим хотя бы один инноватор, контактер либо аналитик;
2) различные обстоятельства препятствуют исполнению членами команды предпочитаемых ими ролей;
3) в команде слишком много людей, не имеющих четко предпочитаемых ролей;
4) в команде нет достаточно сильного лидера – –одним из наиболее успешных (но редких) сочетаний ролей является координатор и активатор;
5) команда звезд – не то же самое, что успешная (звездная) команда!

Стадии развития команды представлены на рисунке 5.1.
Рисунок 5.1 – Стадии развития команды
Необходимо помнить, что любое изменение состава команды или перераспределение ролей обязательно приведет к прохождению всех стадий сначала. Чем выше уровень компетенций руководителя и степень слаженности команды, тем быстрее команда перейдет к решению проектных задач.
5.9 Контроль исполнения проекта
Стратегический план реализации проекта «от старта до финиша» может быть лишь перспективным, так как многие неожиданные проблемы неизбежно приведут к отклонениям от первоначального сценария.
Последствия любых отклонений от плана должны всегда оцениваться с позиции успешного завершения проекта. С этой целью в системе управления проектом предусматриваются мероприятия по контролю над ходом реализации проекта.
Можно утверждать, что планирование без контроля теряет смысл, а контроль без планирования невозможен. Поэтому процесс проведения контроля планируется так же, как и любой другой процесс в составе проекта, при этом план контроля должен предусматривать и мероприятия по регулированию в случае возникновения отклонений (рис. 5.2).
Регулирование
Плановые
показатели
Система целей
Планирование
Выполнение
Контроль
Фактические
показатели

Рисунок 5.2 – Взаимосвязь планирования, контроля и регулирования
Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель проекта устанавливает соответствие хода реализации работ плановым заданиям на данный период времени, выявляет степень отклонений, причины их возникновения и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих процесс выполнения заданий. При этом решения должны приниматься прежде, чем будет нанесен ущерб проекту. В основном такого рода ущерб связан с несоблюдением сроков, превышением лимита использования ресурсов, стоимости, снижением качества и т. д.
Процесс контроля можно представить в виде ряда последовательных действий:
– мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение по заранее определенным параметрам за процессом реализации проекта);
– выявление и анализ отклонений. Этот процесс осуществляется на основе критериальных ограничений, предусмотренных планом выполнения работ, бюджетом, расчетными потребностями в ресурсах и т. д.;
– прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
–обоснование
необходимости
принятия
корректирующего
воздействия.
Существует два основных методических подхода к контролю:
контроль по целям и контроль по отклонениям. На основе системы целей проекта проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям.
В этом случае целевые установки формулируются в виде конкретных вех с указанием сроков достижения целей. В дальнейшем процесс контроля носит дискретный характер и осуществляется только в момент предполагаемого достижения цели. Такой вид контроля называется контролем по целям. В ходе выполнения и по окончании работ осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в ход реализации заданий или к пересмотру плана, а в некоторых случаях и к пересмотру системы целей проекта. Этот вид контроля называется контролем по отклонениям. Для такого рода контроля необходима максимальная формализация заданий. Иначе говоря, контролю и управлению поддается

только то, что измеримо в конкретных величинах. Так как процесс планирования представляется в виде иерархии планов, очевидно, что и процессы контроля и регулирования должны осуществляться в соответствии с этой иерархией (рис. 5.3).
Рисунок 5.3 – Уровни стратегического контроля
Контроль
стратегических
целей направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта. Например, экологические мероприятия, предусмотренные проектом, и предполагаемые изменения законов по охране окружающей среды.
Контроль предпосылок осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования. Например, контроль предполагаемой динамики цен на основные материалы, подлежащие закупкам, или курсов основных валют (если закупки предполагается осуществлять в других странах).
Контроль реализации. Осуществляется относительно достижений заданных промежуточных целей. Как правило, такой контроль направлен на учет отклонений факта от плана.
Такая декомпозиция управленческой деятельности в ходе реализации проекта достаточно условна. На практике процессы контроля и регулирования перекрывают друг друга, однако такой подход позволяет представить иерархию уровней контроля и принимаемых оперативных управленческих решений. План проведения контроля должен отвечать следующим требованиям:
– иметь четко сформулированные цели контроля;
– определять структуру объектов контроля;
– устанавливать критерии и параметры контроля;
Концептуальный
Стратегический
Тактический
Контроль стратегических целей
Контроль стратегических предпосылок
Контроль реализации