Файл: Кадровое направление деятельности и основные аспекты управления им Управление человеческими.pdf


вертикальных и горизонтальных должностных перемещений.
2.
Закон непрерывного улучшения условий труда отражает потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием следующих основных критериев:

уровень основной заработной платы и дополнительных вознаграждений;

совокупная стоимость социальных льгот и гарантий, предоставляемых работодателем;

уровень безопасности труда;

санитарно-гигиенические условия труда;

экологическая безопасность труда;

степень психологического комфорта и стрессозащищенности труда.
Вопрос 3. Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая
основа управления персоналом
1. Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов.
Главным принципом доктрины выступает сугубо потребительское
(утилитарное) отношение к кадровому направлению деятельности организации.
Согласно ему, трудовые ресурсы выступают в роли одного из многих
потребляемых ею ресурсов и не имеют каких-либо принципиальных отличий с позиции конечных целей финансово-хозяйственной деятельности организации.
Следовательно, как и части других ресурсов (материальных, финансовых, информационных), основной задачей менеджеров любого уровня является профессиональная организация процесса наиболее эффективного их потребления с минимизацией соответствующих расходов.
Основные преимущества доктрины:

финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами;

функциональная простота практического применения, позволяющая организовать систему управления персоналом на основе технологических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;

наиболее статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда.
Основные недостатки доктрины:

игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;

игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;

невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

высокий уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю;

формирование отношений найма исключительно на основе текущих прагматичных интересов сторон;

ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп методов управления – административными и, в меньшей степени, экономическими.
Использование доктрины на практике целесообразно только для тех типов организаций, бизнес которых основан:


на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства;

на использовании преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе сезонных рабочих.
2.
Доктрина развития человеческого капитала.
Главным принципом доктрины выступает определение персонала
предприятия в качестве элемента его капитала, нуждающегося в планомерном и целенаправленном развитии в соответствии с потребностями работодателя.
Таким образом, в данной доктрине декларируется необходимость принципиального изменения самого характера трудовых отношений. Персонал уже не рассматривается в качестве одного из многочисленных видов потребляемых ресурсов, не требующего каких-либо специальных подходов в процессе оперативного управления. Более того, доктрина прямо говорит о
необходимости постоянного учета влияния человеческого фактора на все направления деятельности предприятия. При этом подразумевается, что при правильной организации управления такое влияние будет иметь позитивный характер.
Основные преимущества доктрины:

обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и его работника;

признание работодателем роли «человеческого фактора»;

определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа».
Основные недостатки доктрины:

технологическая сложность практической реализации;

существенно более высокий уровень текущих затрат работодателя;

высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;

увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;

динамичный характер системы персонального менеджмента;

увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.
Рекомендации по применению доктрины: в отечественных условиях – только для организаций, бизнес которых предполагает использование умственного и тем более интеллектуального, творческого труда, отвечающих следующим требованиям:

ограниченная численность персонала (до 250-300 человек);

стаж работы на рынке не менее чем 5-7 лет;

сложившаяся за этот период высокая корпоративная культура, в том числе в области управления.
3.
Доктрина рационального сочетания мотивированности и
ответственности персонала.
Главным принципом доктрины выступает обеспечение баланса между
двумя группами методов воздействия на персонал – мотивации к наиболее
продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.
Таким образом, данная доктрина основывается на древнейшем принципе обеспечения эффективного воздействия на человека, а именно на сочетании
«кнута» и «пряника». Доктрина не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но это чаще подразумевается по умолчанию, нежели четко закрепляется в соответствующих регламентах.

Основные преимущества доктрины:

адаптированность к условиям отечественного рынка труда;

приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;

возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.
Основные недостатки доктрины:

дальнейшее усложнение используемых технологий;

наличие дополнительных требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;

угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.
Рекомендации по применению доктрины: в отечественных условиях данную доктрину целесообразно использовать большинству отечественных организаций.
Вопрос 4. Зарубежный опыт управления персоналом организации
Западноевропейская школа управления персоналом
Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

учет жестких законодательных требований, определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально-ориентированную рыночную экономику;

возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, особенно в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

возможность использования преимуществ, предоставляемых работодателям развитой инфраструктурой рынка труда, отсутствием на нем выраженных территориальных диспропорций;

вынужденный учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами к решению основных кадровых проблем.
Общими особенностями прикладных
технологий
управления
персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:

в части отбора кандидатов – более активная роль и права руководителей соответствующих структурных подразделений, внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;

в части первичного и последующего обучения – возможность безвозмездного его проведения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;

в части планирования профессиональной карьеры – лучшие шансы у сотрудников с большим стажем работы в организации, но только как дополнительное преимущество;


в части организации труда – ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;

в части оплаты труда – резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;

в части социальной поддержки – высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.
Школа управления персоналом США
Базовые принципы, заложенные в кадровую стратегию большинства работодателей США:

высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом;

жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается;

приоритет материальных методов над методами морально- психологического характера;

игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения;

ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма;

целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда;

ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями;

особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии;

постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом.
Особенности прикладных технологий управления персоналом, присущие американской школе менеджмента:
В части технологий отбора кандидатов на трудоустройство:

наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования, в результате которого ассортимент услуг рекрутинговых агентств и образовательных учреждений пополнился специальными тренингами кандидатов на трудоустройство;

требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы;

ключевым элементом процедуры отбора в американской школе персонального менеджмента является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества.

В части технологий дополнительного обучения персонала:

основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места;

широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой.
В части технологий управления профессиональной карьерой:

поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице;

использование в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке;

очень актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;

широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение «достигнутого предела компетенции», по факту которого менеджер исключается из состава резерва на выдвижение.
В части технологий оценки и контроля персонала:

методика балльной оценки текущих результатов трудовой деятельности сотрудника с публичным ежеквартальным подведением ее итогов, позволяющая постоянно мотивировать его к продуктивной трудовой деятельности в течение всего расчетного периода, а не только в конце его;

практика переноса ответственности на начальника при неэффективном контроле результатов деятельности подчиненного, что позволяет повысить ответственность как менеджеров, так и технических руководителей за состояние исполнительской дисциплины во вверенных коллективах, выступая эффективным инструментом профилактики «круговой поруки».
В части технологий организации труда персонала:

активное использование механизма аутстаффинга (или лизинга) персонала, в том числе – высококвалифицированных специалистов;

активное использование проектного подхода при организации работы временных трудовых коллективов либо постоянного контингента работников на неполном рабочем дне;

традиционное для американской школы HR-менеджмента внимание к внедрению инновационных разработок в области НОТ, дифференцированных по отраслям и сферам бизнеса, в том числе путем привлечения профессиональных консультантов;

доведенное до логического абсурда стремление администрации максимально регламентировать трудовой режим вплоть до фиксации времени, затраченного не только на частные телефонные разговоры, но и на посещение туалетной комнаты.