Файл: Кадровое направление деятельности и основные аспекты управления им Управление человеческими.pdf

В части технологий оплаты труда персонала:

не имеющий аналогов в большинстве других стран с развитой рыночной экономикой разрыв между средним уровнем оплаты труда топ- менеджеров и основной части наемного персонала (от 20 до 40 раз);

широкое распространение оплаты труда, основанной на почасовых ставках, применяемых преимущественно для представителей рабочих профессий и дифференцированных в зависимости от квалификации, особых условий труда и других индивидуальных факторов;

активное участие отраслевых профсоюзов в определении минимального размера почасовой ставки для работников данной отрасли в процессе перезаключения отраслевых тарифных соглашений;

практическое отсутствие регулярных вознаграждений для наемных работников частных компаний.
В части технологий социальной поддержки персонала:

выраженный приоритет индивидуальных социальных пакетов по сравнению с социальными льготами коллективной направленности;

относительно невысокая стоимость и ограниченная номенклатура коллективных социальных льгот, распространяющихся на большинство наемных работников компании;

резкое расширение номенклатуры и стоимости индивидуальных социальных пакетов по мере карьерного роста менеджеров и специалистов;

предоставление топ-менеджерам «эксклюзивных социальных пакетов», реальная стоимость которых может достигать 30-40% от основного заработка.
В части технологий психологической поддержки персонала:

практический отказ от организации регулярной психологической поддержки основной части наемного персонала в частных компаниях и, напротив, активное использование штатных психологов в организациях сферы государственного управления и в силовых структурах;

организация психологической поддержки наиболее ценных для частного работодателя категорий сотрудников путем оплаты их регулярных визитов к психоаналитику (как один из элементов индивидуального социального пакета), результаты которых контролируются кадровой службой компании.
Японская школа управления персоналом
Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основами деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область
HR-менеджмента определила ряд конкретных концептуальных положений:

формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих;

отождествление служащих с работодателем
(«принцип патернализма»);

ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии;

ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности.
Универсальные базовые принципы управления персоналом:


«гармония превыше всего»;

«преданность идеалам фирмы;

«фирменный стиль менеджмента компании»;

«качество прежде всего!»;

«установление неформальных отношений с подчиненными».
Принципы управления персоналом, имеющие сугубо прикладную
направленность:

«полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике»;

«ринги» (возможность для руководителя обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников);

«поощрение свободы дискуссий»;

«труд сейчас – деньги потом»;

«заслуги запоминаются, а просчеты записываются»;

«отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников»;

«моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций»
Особенности прикладных технологий управления персоналом в Японии:
В части технологий отбора персонала:

обязательное для большинства кандидатов, особенно для выпускников образовательных учреждений, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?»;

групповые дискуссии с обязательным участием штатного психолога компании, оценивающего не столько аргументированность изложенных доводов, сколько их искренность;

первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива.
В части технологий корпоративного обучения персонала:

ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти;

высокая интенсивность и продолжительность обучения;

особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости;

массовая «зубрежка» как метод усвоения знаний и развития памяти, распространяемая даже на обучаемых из числа топ-менеджеров;

жесткая система экзаменов;

повышенное внимание к технике безопасности и, как результат, один из самых низких в мире показателей производственного травматизма;

развитая система наставничества как метода подготовки сотрудников любого уровня от рабочего до менеджера.
В части технологий оценки персонала:

наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, ориентирующих персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, усиление исполнительской дисциплины;


наличие специальных методик оценки результатов труда, ориентирующих управленческий персонал на достижение конечных результатов производства;

активное использование методов групповой публичной самооценки.
В части технологий организации труда персонала:

ориентация на долгосрочное планирование процесса внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3-5 лет;

приоритет не вертикальных, а горизонтальных должностных перемещений;

ориентация на небольшие, компактные подразделения, где весь персонал работает «под одной крышей» и нет отдельных кабинетов для руководства;

обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста;

позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;

регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации.
В части технологий управления профессиональной карьерой:

при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность;

зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста;

общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.
В части технологий основной и дополнительной оплаты труда:

основная оплата труда построена на системе окладов или базовых ставок, примерно одинаковых для всех постоянных работников одного возраста и квалификации;

прямая зависимость этих окладов от стажа работы в компании;

отсутствие резкой дифференциации окладов по должностям, что частично компенсируется индивидуальными социальными пакетами у топ- менеджеров;

использование целой системы дополнительных выплат – надбавок, премий, бонусов, которые добавляются к должностному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за полугодие, составляя в совокупности от 10% до 50% должностного оклада;

текущий уровень зарплаты прямо пропорционально зависит от результата работы первичного трудового коллектива, и различия в ней для отдельных категорий сотрудников не превышают 5-10%;


активное использование механизма «участия работников в прибыли корпорации» путем выплат специальных премий за полугодие, сильно зависящих от стажа и возраста.
В части технологий социальной поддержки персонала:

ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR- менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена;

ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая сюда и льготы, касающиеся членов семьи работника.
В части технологий психологической поддержки персонала:

активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала;

особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга.
Вопросы для самопроверки:
1. Назовите цели управления человеческим капиталом организации.
2. Назовите основные направления инвестиций в человеческий капитал, осуществляемые за счет работодателя.
3. Перечислите критерии для оценки количественных и качественных параметров человеческого капитала.
4. Назовите макроэкономические функции рынка труда.
5. Перечислите признаки сегментации рынка труда.
6. Перечислите субъекты рынка труда.
7. Назовите универсальные и специальные экономические законы, действующие на рынке труда.
8. Назовите основные доктрины организации трудовых отношений.
9. Перечислите особенности кадровой стратегии западноевропейской школы управления персоналом.
10. Перечислите особенности кадровой стратегии школы управления персоналом США.
11. Перечислите особенности кадровой стратегии японской школы управления персоналом.