Файл: Мотивация и ее теории.pdf

- ввели гибкий график для большинства категорий сотрудников;

- исключили из практики некоторые избыточные отчетные документы;

- значительно уменьшили количество и продолжительность рабочих совещаний;

- в каждом отделе создали "кофе-уголок", для чего приобрели несколько кофемашин;

- изменили формат создания планов продаж, которые стали теперь формироваться "снизу", а не "спускаться сверху";

- провели ряд других мероприятий, направленных как на снижение контроля "сверху", так и на соответствующее повышение инициативы на местах.

После этого людей стали постепенно возвращать на полный график, но с сохранением зарплаты переходного периода. Все это время в организации показатели текучести персонала не превышали среднестатистические данные, в итоге удалось почти на 20% снизить ФОТ и при этом никого не сократить.

По сути, теории Герцберга и Маслоу являются научным обоснованием введения МРОТ, равного или превышающего прожиточный минимум. Подобная идея, внедренная законодательно в государственном масштабе, практически гарантирует власть имущим полное отсутствие социальных катаклизмов, чем и пользуются политики многих государств. Например, в Португалии МРОТ равен 618,33 евро, а прожиточный минимум - около 500 евро.

К сведению. Недавно был принят Федеральный закон от 07.03.2018 N 41-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда". С 1 мая 2018 года МРОТ будет равен 11 163 рублей в месяц. Он составляет 100% от величины прожиточного минимума трудоспособного населения за II квартал 2017 года.

Напомним, что Федеральным законом от 28.12.2017 N 421-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части повышения минимального размера оплаты труда до прожиточного минимума трудоспособного населения" с 1 января 2018 года МРОТ установлен в сумме 9 489 рублей в месяц (85% от прожиточного минимума за II квартал 2017 года). Кроме того, введен механизм ежегодного установления МРОТ в размере величины прожиточного минимума трудоспособного населения за II квартал предыдущего года.

По оценкам экспертов, нововведение затронет 3 млн человек, 1,6 млн из них - государственные и муниципальные служащие.

Однако более важно то, что Герцберг доказал другую, совсем не очевидную вещь. "Результаты нашего исследования... позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой"^[5].

---

Согласитесь, потрясающая мысль: если у человека отсутствует неудовлетворенность своей работой, это вовсе не означает, что он ею удовлетворен! Как принято говорить в математике, "необходимо, но не достаточно". Вывод, таким образом, получается следующий - для нормальной работы компании надо создать персоналу минимальный уровень гигиенических факторов (в том числе заработной платы), который позволял бы им не чувствовать неудовлетворенности работой и удерживал бы их в компании.

Но для того, чтобы результаты труда сотрудников превосходили средний уровень, для повышения качества и объема работы, необходимы совсем не деньги, а то, что называется мотиваторами, - отличия за трудовые успехи, признание заслуг, процесс творчества в труде, степень ответственности за результат работы, карьерный и профессиональный рост, новые знания и т.п. Все эти факторы усиливают положительные мотивы трудового поведения.

Согласитесь, теперь не вызывает удивления, что, например, в Советском Союзе вовсе не было проблем с мотивацией персонала. Ведь в масштабах государства удалось решить задачу обеспечения базовых потребностей всего населения (включая предоставление бесплатного жилья). А эффективность труда обеспечивалась^[6]:

- верой людей в то, что они работают на благо высокой цели - построения справедливого и лучшего общества;

- и мотиваторами - возможностью свободного творчества, знаками отличия за трудовые успехи, почетными званиями, грамотами, понятными перспективами продвижения по карьерной лестнице.

Не говоря уже о том, что не только была решена проблема безработицы, но и существовали законодательные возможности применения репрессивных мер воздействия к гражданам, не желающим работать.

Кнут и пряник

Черту под научной разработкой методов мотивации персонала, можно сказать, подвел еще один американский ученый - Дуглас Мак-Грегор (американский социальный психолог). Он предложил "Теорию X" и "Теорию Y" для объяснения факторов мотивации, каждая из которых иллюстрировала определенный тип менеджмента персонала.

"Теория X" базируется на постулате о том, что среднестатистический человек трудиться не любит и при любой возможности избегает работы. В связи с этим управленец должен использовать различные формы принуждения к труду, как жесткие (всеобщий контроль и система наказаний), так и мягкие (убеждение, разъяснение, поощрение). Далее ученый приходил к выводу, что оба эти метода неверны, поскольку упускают из вида причину нежелания трудиться, которая состоит в том, что любая форма принуждения препятствует самореализации личности и одного достойного вознаграждения за труд человеку недостаточно.

---

"Теория Y", напротив, утверждает, что желание трудиться для человека так же естественно, как стремление отдыхать или играть, что любой сотрудник изначально готов расходовать на работу моральные и физические силы. Поэтому работника стимулировать на труд можно, если дать ему полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации (рисунок 4).

Рисунок 4 - "Теория X" и "Теория Y"

Известно, что Мак-Грегор начал работать над "Теорией Z", в которой планировал разработать и научно обосновать систему менеджмента персонала, которая учитывала бы интересы корпораций и желания отдельного человека. К сожалению, до своей кончины в 1964 году он не успел завершить этот труд. Книгу с таким названием в 1981 году выпустил Уильям Оучи, идейный соратник Мак-Грегора. В "Теории Z", предложенной Оучи, он, по сути, проанализировал системы менеджмента японских корпораций, базовыми принципами которых являются пожизненная занятость работников, забота о сотрудниках, об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании, активная забота о достижении высокого качества. В настоящее время в России эти идеи объясняет и популяризирует отечественный ученый, профессор Ю.П. Адлер^[7].

И что же дальше?

Научные выводы Герцберга и Мак-Грегора разрушили многие предрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы и бизнесмены тех лет. Тем удивительнее, что в среде современных управляющих до сих пор приходится слышать укоренившиеся заблуждения о необходимости и возможности мотивации сотрудников уровнем оплаты труда.

Так что же, выходит, что рассуждения о разработках KPI (ключевых показателей эффективности), постановке задач по системе SMART и прочие подобные вещи лишены практического смысла? Отнюдь. Все это необходимо делать, только надо понимать, что правильно построенные системы KPI, BSC (система сбалансированных показателей) или как бы мы их еще ни называли, не имеют никакого отношения к мотивации. Скорее, все они являются "средством справедливости" и необходимы для того, чтобы тем или иным образом помочь оценить вклад конкретного сотрудника в общий результат. При правильно построенной системе KPI у работников возникает ощущение, что вознаграждение за проделанную работу распределено между ними объективно и справедливо. Однако в любом случае, если следовать логике Герцберга, все эти системы направлены на совершенствование гигиенических факторов в организации, а не на создание и развитие реальных мотиваторов для ее сотрудников.

---

О том, какими принципами следует руководствоваться при построении системы KPI и разработке бонусных карт, мы поговорим в следующей статье, полностью посвященной тематике материальной мотивации (в правильном ее понимании). Из нее вы узнаете, как разработать систему материальной мотивации, что такое бонусная карта и как она должна выглядеть, что представляет собой SMART и как им правильно пользоваться, сколько задач должно быть в бонусной карте менеджера, чем качественные задачи отличаются от количественных и как назначить задачам весовые коэффициенты.

1.2. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала

В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока - в школе японского менеджмента.

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников^[8].

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии, наоборот, - на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов - индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.

---

Японский метод управления кажется более прогрессивным - его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. Отсюда - формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются^[9]:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании.

В компании существует система, согласно которой зарплата и "вес" работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая - это должность сотрудника (код работы), а вторая - его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса - значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании складывается из^[10]:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

В основном мотивация для работы в компании направлена на стимулирование "изнутри", создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

---