Файл: Практическая работа. Проблемноаналитические задания Задание 1 Задача 1.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.12.2023
Просмотров: 29
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра юриспруденции Форма обучения: |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Конфликтология
Группа
Студент
МОСКВА 2022-2023
Практическая работа.
Проблемно-аналитические задания
Задание № 1
Задача 1
Проведите анализ межличностного взаимодействия и оцените его конфликтность в следующей ситуации.
Предприниматель обращается к налоговому инспектору: «На каком основании вы наложили штраф?». Инспектор: «Давайте разберемся». И, используя документы, разъясняет причину штрафа.
Ответ: В процессе социальной жизни разные люди преследуют различные интересы, нередко входя в конфронтацию. В данной ситуации предметом конфликта является нарушение инспектором стремления предпринимателя к свободе от «лишних» выплат и материальных задолженностей государству. У инспектора нет заинтересованности в развитии конфликта, так же его прямой задачей является основание и взвешенное решение конфликтных ситуаций. На начальной точке конфликта явно присутствовало напряжение, но благодаря разъяснениям и документальным обоснованиям со стороны инспектора, конфликт был разрешен.То есть формой разрешения конфликта здесь является – уступка со стороны предпринимателя и административный способ решения конфликта со стороны инспектора.
Задача 2
Проведите анализ на предмет конфликтности межличностного взаимодействия в следующей ситуации.
Руководитель спрашивает у своего заместителя: «Как вы думаете, что нужно сделать, чтобы исключить опоздания на работу сотрудников?». Заместитель: «У меня есть некоторые соображения по этому поводу».
Ответ: В данной ситуации предполагается продолжение и отсутствие конфликтности. То есть Руководитель задает вопрос с позиции Взрослого, и его подчиненный находится в аналогичной позиции, что является параллельной трансакцией.
Задача 3
Проведите трансактный анализ на предмет конфликтности межличностного взаимодействия в следующей ситуации.
Руководитель обращается к своему заместителю со словами упрека: «Вы не смогли обеспечить своевременность выполнения поставленной задачи». Заместитель: «Меня отвлекли семейные обстоятельства».
Ответ: Мы имеем начальника в эго-состоянии Взрослого, стимул направлен от Взрослого к Взрослому, а вот реакция заместителя происходит от Ребенка к Взрослому – заместитель не в силах преодолеть семейные обстоятельства, и поэтому не может справиться с поставленной руководителем задачей, он бессилен и беспомощен. Представленная трансакция – пересекающаяся, кроме этого мы можем заметить признак скрытой трансакции, когда человек говорит одно, а делает другое. Эта ситуация способствует конфликтности, наиболее оптимальным будет ответ с позиции В: «Я учту ваше замечание. Впредь такого не повторится».
Задание № 2
Задача 1
Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.
Контрольные вопросы:
Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое поведение.
Ответ: Я бы прошла мимо и не стала бы их беспокоить, возможно у них сильная зависимость от курения и они не могу нормально работать пока не покурят. Еще они могли оживленно беседовать о работе, обсуждать какой -нибудь важный проект. Я бы не стала прилюдно их отчитывать пускай и такие частые отсутствия на рабочем месте могут привести к задержкам при сдаче работ. Думаю предложить ходить им немного реже будет лучшим вариантом.
Задача 2
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную — молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Контрольные вопросы:
Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.
Ответ: Подойду и уточню причину больничного. Буду вынуждена ее попросить вернуться на работу, так как мы не укладываемся в сроки работы. Или же предложу работу удаленно, объяснив затруднительной ситуацией.
Задача 3
Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт.
Контрольные вопросы:
В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.
Ответ: Причина конфликта в том, что одна сотрудница начала высказывать другой претензии, это неуважительное поведение первой сотрудницы, если ошибки случаются по вине другой сотрудницы, то первая должна была ей объяснить в чём она допускает ошибки, вежливо и спокойно, в работе главное умение спокойно и грамотно объяснять.
1. Комплексное проблемно-аналитическое задание
Задача 1
Ваш подчиненный, зрелый и талантливый специалист творческого типа, обладает статусом и личностными достижениями, пользуется большой популярностью у деловых партнеров, решает любые проблемы и великолепно взаимодействует в коллективе. Вместе с тем у вас не сложились отношения с этим работником. Он не воспринимает вас как руководителя, ведет себя достаточно самоуверенно и амбициозно.
В его работе вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критические замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его негативной реакции на критику: он становится раздражительным и настороженным. Как себя вести?
Ответ: Во-первых, критиковать нужно не человека, а его неверные действия;
Во–вторых, можно высказать критику не резко и не явно, так, что человек сам поймет что именно подвергается критике и начнет анализировать;
В-третьих, опираться нужно только на факты и не брать личное отношение к работнику в расчет;
В-четвертых, эту ситуацию можно использовать для налаживания отношений с работником – спокойно, доброжелательно, но требовательно указать на недочеты, дать понять, что не всегда его самоуверенность и амбиции оправданы, рассказать о возможных последствиях его ошибок, но пообещать, что это на нем никак не отразится, и постараться убедить неукоснительно учитывать мнение руководства при дальнейшей работе.
Задача 2
Вслед за кратким выговором вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером, вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал весело шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю
, которая произошла сегодня у него в доме.
В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что вы предпримете?
Ответ: Как советуют профессионалы «Если хотите, чтобы подчиненный воспринял критику спокойно, начните разговор с похвалы». В нашей ситуации все как раз наоборот.
Если сложилась такая ситуация, думаю что, в конце разговора следует задать ему вопросы:
«Что ты взял из нашего разговора?»
«Чем он для тебя был полезен?»
«Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?»
Получив на них ответы, можно узнать, какая часть слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась.
Затем можно повторить то, чем руководитель не доволен и сказать, например:
«Я верю в вашу способность решить данную проблему, учитывая заслуги (которые были перечислены в начале разговора)».
При этом, можно вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения.
При этом, критика в его адрес должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах; критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы побуждала человека к исправлению недостатков; критика должна быть конструктивной, т.е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.
Вообще же, все зависит от целей и причин критики.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.
Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.
Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или же озлобленный, с резкими словами и без веских оснований.
В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь.
Во втором случае - как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.
Если предстоит сделать выговор подчиненному, можно использовать «технику разговора-наказания», предложенную А. Панасюком.
Так, руководитель должен действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только после этого следует приступать к собственно неприятной для него части разговора. Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.
Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.
Цель первой части - подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали «на ковер», и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора - в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю «на ковер», а вы вместо разноса начнете его хвалить.
Например, «Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по… вопросу…». Такое начало будет для него обескураживающим - он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу», поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.
Далее следует переходить ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку - обобщение: «Вы, как всегда…». Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. «Если руководитель говорит, что я, как всегда… зачем тогда стараться?»
После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название «валидол». Можно обратиться к подчиненному с просьбой: «А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба… Если можно, конечно? (Пауза…) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров… Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно…». То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника.