Файл: Курсовая работа по дисциплине Стратегическое управление персоналом на тему Система корпоративного обучения персонала на предприятии Студент Нестерова Галина Иосифовна Научный.docx
Добавлен: 04.12.2023
Просмотров: 47
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
штатными тренерами Отдела развития персонала;
внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
внешними тренерами и преподавателями.
Общая структура процессов СКО
Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:
Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
Выявление потребности в повышении квалификации персонала;
Планирование образовательных мероприятий;
Выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
Бюджетирование процессов развития коллектива;
Разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
Организация и проведение мероприятий;
Оценка эффективности занятий;
Посттренинговое учебное сопровождение.
Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций
Исследование ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций производится сотрудниками Департамента управления персоналом ежегодно, в процессе подготовки плана обучения на следующий год, под контролем Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются анализ работы, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов, метод критических инцидентов, метод наблюдения на рабочем месте.
Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников
В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.
Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.
Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала
Выявление потребности в обучении — процесс структурированного сравнения имеющихся компетенций, знаний и навыков сотрудников, с ключевыми компетенциями, знаниями и навыками, требующимися для решения текущих и перспективных задач бизнеса.Основными методами выявления потребностей в обучении являются сопоставление результатов, полученных в ходе исследований, анализ заявок на обучение от руководителей. Анализ индивидуальных планов развития сотрудников, составленных по результатам стандартной процедуры оценки персонала.
Планирование обучающих мероприятий
Планирование обучения и развития персонала Компании осуществляется на календарный год, с последующей детализацией и корректировкой по кварталам, месяцам.
Ежегодное планирование
Руководитель Отдела обучения и развития персонала разрабатывает «План обучения и развития персонала» на следующий год на основе анализа следующих компонентов:
Стратегии развития Компании на период планирования.
Выявленных потребностей в обучении.
Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Планом обучения на год.
Ежемесячное планирование
Ежемесячный план обучения сотрудников Компании формируется Руководителем Отдела обучения и развития персонала на основании годового плана обучения, ежемесячного плана обучения внутренних экспертов, анализа заявок на обучение, поступивших от руководителей подразделений Компании. Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Регламентом планирования обучения.
Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков
Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.
Формы обучения в Компании:
Обучение на вебинарах.
Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
Самостоятельное обучение.
Повышение квалификации.
Методы обучения:
Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).
Классификация методов обучения:
методы обучения на рабочем месте;
методы обучения вне рабочего места;
комбинированные методы (которые включают первые две группы).
Методы обучения на рабочем месте:
наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.
Методы обучения вне рабочего места:
тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.
Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:
опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
наличие положительных рекомендаций;
компетентный состав преподавателей и тренеров.
Бюджетирование процессов развития
Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».
Виды расходов:
Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.
Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития
Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:
согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.
Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:
Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.
Организация и проведение образовательных мероприятий
Организация обучающих мероприятий включает в себя:
Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
Подготовку учебного класса к обучению.
Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.
Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников. Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.
Глава 4. Особенности корпоративного образования
Непрерывное образование – потребность времени
Практически все современные компании, даже если они об этом не подозревают, конкурируют друг, с другом стремясь обладать наибольшим объемом хорошо структурированных знаний. Но в современных условиях знания устаревают очень быстро – даже работая на одном предприятии, в относительно консервативной профессии, например, аудитора или бухгалтера, человек в течении не более чем пяти лет должен выйти на качественно иной уровень подготовки. За свою карьеру человек полностью переучивается, как минимум, четыре – пять раз.
Непрерывное образование становится нормой жизни. Сегодня повышение квалификации персонала является важнейшей задачей не каждого отдельного специалиста, а компании в целом. В крупнейших компаниях мира появилась новые топ-менеджерские должности: CKO (директор по знаниям) и CLO (директор по обучению).
Меняется подход к образованию и профессиональной подготовке. Раньше все знали, что приняв сверхдозу знаний до 25 лет, следующие лет сорок можно эксплуатировать полученные знания и благополучно выйти на пенсию. В современном мире образование – это оружие в конкурентной борьбе, как для индивидов, так и для компаний. В этих условиях образование становится непрерывным и продолжается всю жизнь.
Другой фактор потребности в постоянном обучении - рост мобильности сотрудников. Так, в США наемные служащие меняют место работы раз в 3-4 года, в Европе раз в 5-7 лет. В России подвижность рабочей силы также заметно растет. Чем выше профессионализм, тем более мобилен специалист. Предприятиям приходится думать о механизмах быстрой адаптации новых сотрудников. Обучение является одним их инструментов этого процесса.
Чему и как учить
Сама жизнь ставит вопросы: чему учить и как освоить качественные знания? Учить нужно всех и всему, но пропорция тех или иных знаний должна меняться в зависимости от функций сотрудника. Пропорции общеделовых и специальных знаний для топ-менеджеров должны составлять 80% и 20%, для менеджеров 50% и 50%, для специалистов 20% и 80%.
Содержательно полезно иметь два вида обучения внутри компании: Первый тип – «армейская «учебка», где пытаются привить базовые военные навыки и сформировать из деревенского подростка некое подобие солдата. Второй тип – «курсы красных командиров» военных времен, где пытаются развить командирско-менеджерские навыки и сформировать из сержантского-специалистского состава некий офицерско-менеджерский корпус.