Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции).pdf

Вторым типом стратегий является - деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К основным типам функциональных стратегий относятся: [43]

• стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;
• производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
• маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;
• финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

• стратегии роста;
• диверсифицированные;
• моностратегии;
• мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.2.Алгоритм формирования стратегии развития

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.

Предприятие, являясь многоплановой системой и находясь под действием многомерных сил, нуждается в средствах:

• обеспечение преемственности и целостности в управлении предприятием;
• управление с учетом сложности и последствий принимаемых решений.

В качестве таких средств используются стратегия и стратегическая ориентация.

В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с точек зрения:

• формирования намерений руководства;
• реализации потенциала коллектива;
• рационального управления;
• создания конкурентных преимуществ;
• отслеживания адекватности окружающей среде. [17]

Рассмотрим проекции стратегии на каждую из этих точек зрения.

С точки зрения воплощения воли руководства на стратегию в существенной мере накладываются характеристики руководителя:

• личностные качества;
• ценности;
• стремление.

Руководитель осуществляет управление предприятие на основе своего видения. Видение показывает картину в целом: какие изменения происходят в экономике, какое место в этих изменениях занимает предприятие. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личностными характеристиками, его ценностями, стремлениями, предпочтениями. Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличного от того, по которому бы предприятие повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска.

Потенциал организации находит свое воплощение через реализацию потенциала коллектива. Можно сказать, что предприятие существует постольку, поскольку удается организовать взаимодействие коллектива для решения стоящих перед предприятием задач. Наилучшее средство формирования сложенного коллектива заключается в объяснении сотрудникам, как их стремление реализуются через достижения целей фирмы. [51]

Рациональное управление основывается на поиске закономерностей в формировании исполнении решений. Предполагая, что эти закономерности позволяют понять функционирование фирмы.

Рациональное управление включает в себя:

• прогнозирование через выявление трендов развития организации и внешней среды;
• планирование;
• позиционирование на рынке;
• управление (портфелем ассортимента продукции, организационной структурой, системами планирования и координации). [37]

Рациональное управление начинается с прогнозирования и анализа, которые позволяют сформировать видение предприятия в его динамике. Это дает возможность правильно позиционировать предприятие на рынке и сформировать портфели ассортимента продукции и услуг.

Рациональное управление дает видение - что и каким образом мы хотим достичь. Поэтому решаемые предприятием задачи согласованы в рамках этого видения.

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:

• покупателей (фактических и потенциальных);
• месторасположения покупателей;
• способов приобретения товаров;
• способов воздействия на клиентов;
• истинного продукта приобретаемого потребителями;
• потребительских ценностей товаров;
• вкусов и предпочтений. [14]

Любая продукция производится ради ее продажи. Поэтому идентификация фактических и потенциальных покупателей становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Одной из наиболее сложных и критических для успеха компании задач, является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Конкурентные преимущества реализуются при помощи лучшего выполнения фирмой своих функций. Изучение их характеристик позволяет понять, что именно требуется от фирмы, как она это должна делать и за что покупатель готов платить деньги.

Адаптация к существующей среде является важной для выживания. К адаптации более склонны организации с горизонтальной структурой, поощряющие децентрализацию, инициативу, творческое отношение к труду.

Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией.

При этом глобальная цель является: [17]

• формализацией миссии;
• долгосрочной;
• смыслом существования организации.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации, потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкретные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

При стратегическом анализе исследуется: [9]

• окружающая среда: ее возможности, факторы риска и форс-мажора;
• внутренняя среда: сильные и слабые стороны; потенциал; основные навыки и умения;
• ресурсы и потенциал организации с целью:
• наиболее полного использования возможностей и сильных сторон;
• нейтрализация слабых сторон, факторов риска и форс - мажора;
• раскрытия потенциала.

Ценности:

• руководства;
• коллектива;
• меры социальной ответственности.

Возможности, факторы форс - мажора и риска появляются вследствие:

• деятельности государства (например, изменения нормативного

регулирования);

• прихода и ухода конкурентов;
• достижений научно - технического прогресса;
• сезонных и экономических циклов.

Каждое предприятие имеет свои особенности, связанные со стратегией, структурой, персоналом, используемыми технологиями.

Организации следует поддерживать:

• гармонию внутри коллектива;
• слаженную работу;
• доброжелательные рабочие отношения;
• связи с общественностью: местной, всей страны.

Стратегия, находящаяся в конфликте с ценностями руководителей или коллектива, обречена на провал. Требования среды формируют объективную составляющую стратегии, а требования потенциала организации, ценностей руководителей и коллектива - субъективную. Субъективная и объективная составляющие должны гармонировать друг с другом, причем именно субъективная составляющая придает стратегии фирмы уникальность. Сотрудники коллектива, их ценности, культура, идеология оживляют действия по реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два этапа:

1. процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
2. процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Не всегда возможно напрямую оценить качество стратегии. Такая оценка требует охвата единым взглядом многочисленных видов деятельности предприятия. Одним из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования: мы получаем заключение о качестве не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения. Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии:

• результатами анализа среды;
• потенциалу организации;
• природе коллектива;
• отношениям с общественностью;
• ценностям верхнего эшелона власти.

Хорошая стратегия должна расти посредством использования возможностей среды и минимизации влияния факторов риска и форс - мажора. Усиление входных барьеров позволяет защищать рынок от конкурентов, увеличивать норму прибыли делать среду более дружелюбной.

После своего формирования стратегия оценивается по следующим параметрам:

• адекватность стратегии краткосрочных результатов;
• надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ;
• эффективность и гибкость стратегии как руководства к принятию решений и действий. [19]

Краткосрочные результаты, в первую очередь экономические, являются важным средством завоевания доверия среди акционеров, сотрудников. Без кредита доверия невозможно сколько-нибудь продолжительное функционирования предприятия. Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие компании в длительной перспективе.

Таким образом, стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.