Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции).pdf

Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Можно сказать, что предприятие существует постольку, поскольку удается организовать взаимодействие коллектива для решения стоящих перед предприятием задач. Субъективная составляющая придает стратегии фирмы уникальность. Стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3. Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1. стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2. выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1. «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
2. «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:

• миссия организации;
• цели организации;
• анализ внешней среды;
• анализ внутренней среды;
• анализ стратегических возможностей;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:

1. «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
2. «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
3. «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
4. «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выводы:

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Глава 2. Разработка функциональной стратегии для школы танцев «стадия»

2.1.Общая характеристика и анализ внутренней среды школы танцев ООО «Стадия»

Школа танцев Stadia (ООО «Стадия») существует на рынке с 2010 года. Располагалась школа по адресу Лиговский проспект дом 50, в непосредственной близости от станции метро «Площадь Восстания». Stadia была создана танцорами, у которых не было экономического образования и какого-либо опыта в бизнесе. Преподаватели и ученики дома танца «Stadia» участвуют во всевозможных «баттлах» и «джемах», представляют школу на крупнейших танцевальных мероприятиях (RespectMyTalent, Tele2DanceFight, UDO и т.д.) и конечно же являются победителями этих соревнований. Наиболее значимые достижения школы танцев Stadia:

• «IndaCircle «battle 2014» - победитель в номинации «Hip-Hop profi» (Tadj)
• «Red Bull BC one 2013» - финалист (Bboy Slav)
• «RespectMyTalent 2011» - победители в номинациях «Профи House», «Я против музыки
• «Dance As You Are 2011» - 2 место showcase Dance As You Are (команда ScaryFaceeez)
• «Tele2DanceFight 2010» - команда преподавателей дома танца STADIA (MothaFunky)- 1 место
• «Русские Звезды 2010» - Рэйтинг России по street-show - 2 место
• «UDO 2010» - полуфинал hip-hop (команда Scary Faceeez)
• «Чемпионат России Руские Звезды 2009» - house дуэт - 1 место
• «Рэйтинг России Северная Битва хип-хоп формейшн 2008» - 2 место Преподаватели ООО «Стадия» работают с известными артистами,

снимаются в клипах, проводят мастер-классы по всей России. Ученики школы выступают на самых известных площадках и мероприятиях страны.

Дом танца «Stadia» организовывает мероприятия для своих учеников. Это «баттлы», «джемы», мастер-классы, а также отчетные концерты «STADIA TEATR». «STADIA TEATR» - театральное представление, созданное учениками и преподавателями Stadia, действие которого проходит на сцене театра.

За время существования организации компания добилась лидирующих позиций. К концу 2013 года «Stadia» вышла на пик своей мощности. Полностью были набраны все группы, было открыто только две свободные ячейки для создания новых групп, и было свободно воскресенье. Традиционно считается, в воскресенье проводить занятия нельзя, так как в этот день проходят танцевальные соревнования, в которых участвуют как преподаватели, так и ученики. А те, кто не участвуют приходят в школу заниматься самостоятельно бесплатно. Однако в январе 2014 года собственник помещения объявил о повышении арендной платы в 2 раза - с 250000 рублей в месяц, до 500000 рублей в месяц. Так же планировалось повышение арендной платы еще в 1,5 раза через 3 месяца. Руководство пришло к выводу, смена места - наилучший вариант развития бизнеса. Было решено найти помещение, в котором будет теперь уже не 2, а 3 зала, общей площадью вместо 180 кв. м. - 250-300 кв. м. К концу февраля было найдено такое помещение, располагается оно по адресу Лиговский проспект, дом 115. В непосредственной близости находится станция метро «Лиговский проспект». К тому времени ремонт станции еще не был завершен, поэтому конкретно это конкурентное преимущество было не сиюминутным, а на перспективу. Ремонтные работы в помещении были завершены к концу апреля 2014 года. Тогда же и возобновила свою работу школа танцев «Stadia».

Преподавательский и административный состав остался прежним. Поскольку ни у одного сотрудника нет профессионального образования в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, компания столкнулась с рядом проблем. Управленческий состав не смог удержать и перевести более половины прежних клиентов на новое место. Открывшись в начале мая школа танцев столкнулась так же с проблемой привлечения новых клиентов, так как в танцевальной среде существует определенная сезонность. Конец весны - самое неподходящее время для открытия школы танцев. Так как многие преподаватели и ученики уезжают в танцевальные лагеря. В связи с перечисленными проблемами генеральный директор в июне 2014 года принял решение заменить административный состав полностью и ввести новую должность - директор по развитию. У фирмы есть инвестор, который до наступления кризиса был номинальным, то есть формально ему ничего не принадлежит, он не вкладывал средств в создание компании, но в последствии принимал участие в развитии как кредитор. По сути инвестор - просто друг генерального директора, который обещал в случае проблем поддержать компанию финансово. Генеральный директор ООО «Стадия» является единственным её учредителем, принимает участие в работе компании в основном в качестве наблюдателя. Регулярно находя мелкие недочеты в работе компании указывает на это подчиненным. Например, неработающая лампочка в раздевалке, не включенный кондиционер или ошибки в постинге в социальных сетях, но не принимая участия в формировании стратегических и оперативных решений. Генеральный директор появляется в школе каждый день утром, днем и вечером в совокупности 4 часа в сутки 7 дней в неделю.

Директор по развитию должен заниматься маркетингом в целом и рекламой в частности, но фактически является исполнительным директором и отвечает в компании за все аспекты деятельности фирмы. На рабочем месте находится ненормированно от 8 до 12 часов в сутки 5-7 дней в неделю. Так же в компании работают два менеджера и два администратора.

Менеджер работает по графику, который составляется самими менеджерами в конце каждого месяца так, чтобы каждый день с 11:00 до 17:00 на рабочем месте был либо менеджер, либо директор по развитию, а с 17:00 до 23:00 на рабочем месте были и менеджер, и директор по развитию. Это сделано с учетом загруженности администраторов в часы пик. Такое положение дел рождает высокую загруженность менеджеров, на деле получается, что менеджер работает почти без выходных. Менеджер занимается подготовкой внутренних и внешних танцевальных мероприятий, внешних рекламных мероприятий, поиском партнеров для «обмена рекламой», размещением постов в социальных сетях, контролем преподавателей. Ниже приведена схема структуры ООО «Стадия» (рис.1).

Рисунок 1. Схема организационной структуры ООО "Стадия"

Заработная плата менеджера состоит только из оклада в размере 20000 рублей в месяц. Администраторы должны находиться на рабочем месте ежедневно с 16:00 до 23:00. График составляют сами администраторы в конце каждого месяца. Администраторы занимаются продажей абонементов, контролем посещаемости, контролем залов и раздевалок, приемом товара (напитки). Заработная плата администраторов так же состоит только из оклада, который составляет 12000 рублей в месяц. Все сотрудники компании не трудоустроены и работают не официально.

В июне 2014 года сразу, после кадровых преобразований, у организации возникли новые проблемы. Так три новых сотрудника из пяти не были знакомы с танцевальной средой, на ознакомление с новой сферой ушло достаточно много времени, более двух месяцев новые сотрудники узнавали изнутри что такое танцевальный бизнес. Генеральный директор не мог поспособствовать адаптации новых сотрудников, так как не имел на тот момент разработанной стратегии и целого ряда документов и нормативных актов. В компании не были разработаны: должностная инструкция для менеджера, должностная инструкция для администратора, должностная инструкция для преподавателя. Отсутствовала база партнеров, как бывших, так и настоящих, соответственно новый сотрудник не может узнать сотрудничала ли ООО «Стадия» с той или иной компанией, и если сотрудничала, то на каких условиях, и что послужило разрыву партнерских отношений. Генеральный директор является противником любого проявления бюрократизации, и считает, что должностная инструкция не нужна, так как «все равно на бумажке невозможно описать все что должен делать сотрудник, ведь существуют еще смежные функции, непредвиденные обстоятельства...». Так же директор танцевальной школы считает, что описывать стратегию, анализировать конкурентов не имеет смысла, «это пустая трата времени, нужно заниматься не этим, нужно абонементы продавать». Если подытожить все мысли и высказывания генерального директора, можно сделать вывод, лицо, принимающее решения, основывается исключительно на интуиции, не прибегая к другим методам анализа. По мнению генерального директора ООО «Стадия», вся реклама должна осуществляться посредством группы в социальной сети «ВКонтакте», аккаунта в социальной сети «Instagram» и раздачи флаеров; заниматься анализом ситуации на рынке не нужно; заниматься составлением документации не нужно. В связи с этим у директора по развитию и менеджеров возникает непонимание своих обязанностей. И как следствие - низкая производительность труда. Так в июне, июле и начале августа было проведено всего три внутренних мероприятия. Все проведенные мероприятия оказались убыточными. Найдено всего семь новых партнеров по обмену флаерами. Проведено двенадцать рекламных мероприятий с участием педагогов и учеников школы. Проведен один корпоратив.