Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции).pdf

Проведена одна рекламная акция (скидка 50% на безлимитные абонемент на год и на полгода).

Из-за кадровых изменений, переезда и снижения продаж в августе 2014 года из школы уходят 4 ведущих педагога к главному конкуренту, в школу танцев ШТАБ. Уход преподавателей повёл собой отток постоянных клиентов, Stadia лишилась 23 постоянных учеников.

За период с июня по август 2015 года выручка компании снизилась с 15000 рублей в день до 12000 рублей в день. А убыток за этот же период увеличился с 49000 рублей в месяц до 139000 рублей в месяц.

К 20-му августа начал свою работу веб-сайт предприятия. Были выделены средства на рекламу в «Яндекс.Директ» и «Google Adwords», что позволило широко осветить будущую неделю открытых уроков в школе танцев. Неделя открытых уроков проводилась с 1-го по 7-е сентября 2015 года. Во время ее проведения любой желающий мог попасть на любое занятие бесплатно. Это событие позволило вновь обратить внимание танцевального сообщества на школу танцев Stadia. Что мгновенно отразилось на выручке предприятия. В сентябре убыток предприятия сократился до 10000 рублей, а в октябре появилась первая после переезда прибыль и составила 23000 рублей. За период с октября по декабрь ежемесячная прибыль сохранилась на уровне 23000 рублей, средняя ежедневная выручка составила чуть менее 21000 рублей в день.

1-го сентября 2015 состоялось открытие новой танцевальной школы, «HD corporation». Состав педагогов сформирован из ведущих преподавателей школ танцев Петербурга, что повлекло дополнительный отток клиентов из ООО «Стадия». Новая школа имеет сильную финансовую поддержку, что позволяет ей активно заниматься рекламной деятельностью и «отбирать» клиентов у всех школ танцев, в том числе и у Stadia. ООО «Стадия» никакой реакции (изменение рекламной компании, ценовой политики и так далее) на деятельность «HD corporation» со стороны «Stadia» нет, отток клиентов уже есть и будет продолжаться.

28 декабря проведен отчетный концерт, приуроченный к новогодним праздникам. После отчетного концерта проведена ночная вечеринка «STADIA ЁЛКА». Эти мероприятия позволили поднять сплоченность педагогического состава, заинтересованность в дальнейшем обучении клиентов, а также привлечь внимание к школе потенциальных клиентов. На мероприятии активно продвигалась неделя открытых уроков, проведенная в новогодние праздники, проведенная с 5-го по 11-е января. На ней были представлены новое направления - «Krump», и несколько новых преподавателей по открытым ранее направлениям.

Несмотря на возросший поток клиентов в январе 2016 года, из-за низкого качества менеджмента проведенные мероприятия в новогодние праздники вновь подорвали финансовое состояние предприятия. Прибыль за декабрь снизилась до -21400 рублей, а прибыль в январе 2016 года - до - 54000 рублей. Руководитель предприятия принял решение вновь сменить административный персонал. К середине мая 2016 года был набран новый административный персонал, на который возложена обязанность провести комплексный анализ состояния предприятия, конкурентный анализ, разработка и реализация новой стратегии роста компании. На данный момент, идёт приготовление к весеннему отчетному концерту.

Чтобы свести воедино проведенное исследование, есть смысл провести SWOT анализ (таблица 1.), чтобы более полно увидеть и понять картину, это понадобиться при разработке стратегии компании. Учитывая все сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные угрозы и возможности для роста, мы можем наблюдать интересную картину, при ярко выраженном спаде, «Stadia» обладает серьёзным потенциалом для развития, и при этом имеет хорошие возможности для расширения своей доли рынка.

Таблица 1. - SWOT-анализ

Как видно из проведенного анализа, основная проблема школы танцев «Стадия» состоит в отношении к педагогическому составу, потере прежнего имиджа и отсутствии. Главная угроза из вне - постоянное открытие новый танцевальных школ. Целевая аудитория - новаторы, они всегда открыты новому. Поэтому всегда при открытии новых танцевальных школ, «Стадия» временно теряет часть клиентов. Они возвращаются, когда понимают, что на новом месте их что-то не устраивает. Поэтому главная внешняя угроза одновременно является еще и хорошей возможностью, которую нужно правильно использовать при разработке и реализации стратегии.

Из проведенного выше исследования макро и микроокружения предприятия был сделан вывод, в сфере дополнительного образования и в частности в танцевальном бизнесе, спрос стабильный, рынок насыщен и находится в стагнации. Однако, так же было выявлено, что крайне мало граждан заинтересовано в получении дополнительного образования, ссылаясь на различные причины, при чем только 10% респондентов ссылались на финансовую сторону вопроса. Это может означать, что на самом деле отрасль развивается, настроение ключевых игроков позитивное, и самое главное - отрасль относительно пуста, в России рынок услуг скуден по сравнению с Западом, а значит, отрасль будет только расширяться. Кроме того, анализ микросреды показал, что предприятие находится на втором месте по уровню объёмов сбыта в отрасли на территории Санкт-Петербурга, однако темпы роста объёмов продаж отрицательные. На рынке наблюдается высокая концентрация и низкая конкуренция. Было выявлено, у школы танцев «Стадия» сильная конкурентная позиция, несмотря на отрицательные темпы роста продаж.

2.2.Методические рекомендации по разработке стратегии роста для предприятия ООО «Стадия»

Исследовав отрасль на макро- и микроуровнях, проанализировав деятельность предприятия, можно приступить непосредственно к разработке стратегии. Учитывая нынешнее финансовое положение «Stadia», ее потенциал в конкурентной борьбе, потенциал отрасли и деятельность конкурентов, следует выбрать стратегию интенсивного концентрированного роста. По Портеру выбираем

относительно узкий рынок, и как конкурентное преимущество - высокое качество за счет дифференциации. Предприятию следует остаться на одном рынке - рынке дополнительного образования, с перспективой реализации франчайзинга на территории Российской Федерации. Необходимо переработать внутреннюю структуру предприятия, для оптимизации рабочих процессов. Следует пересмотреть систему оплаты труда педагогов, выявить основной костяк преподавателей, на которых будет держаться основная масса клиентов, и создать эксклюзивные условия труда. При разработке рекламной кампании, следует придерживаться принципов «персонализации» и уникальности бренда.

При реализации франчайзинга на территории Российской федерации необходимо придерживаться принципа «Один город - одна школа». С таким подходом школа сохранит свою уникальность, «непопсовость», будет застрахована от экономических рисков при открытии филиалов в других городах страны, а также станет возможным существенно повысить стоимость абонементов. Концентрация на одной сфере деятельности окажет существенное подспорье в развитии организации, так как наблюдается явная нехватка квалифицированного персонала, решить которую в ближайшие несколько лет не представляется возможным, из-за специфики бизнеса, низкой заработной платы административного персонала и нежелания генерального директора расширять штат.

Философия «Дома танца Stadia» заключается в продвижении танца в массы, для компании танец - лекарство от всех бед. Танец для школы - не смысле жизни, это и есть жизнь. Компания создана танцорами для танцоров. Все работники школы танцев должны уметь и любить танцевать, или хотя бы как-то быть связанными с танцевальной индустрией. Глобальная цель компании - стать танцевальной «Меккой» России. Стать крупнейшей школой танцев на территории Российской Федерации по объему чистой прибыли, открыть представительства по системе франчайзинга во всех крупных городах Российской Федерации (с населением от 250 000 человек - 75 городов), при этом открытие представительств по системе франчайзинга во всех крупнейших городах Российской Федерации (с населением от 1 000 000 человек - 15 городов) планируется осуществить к 2020 году.

Основная целевая аудитория: юноши и девушки в возрасте от 14-ти до 23-х лет, с доходами ниже среднего, средним и выше среднего. Курированием направления развития франчайзинга будет заниматься лично генеральный директор. Курированием открытых филиалов будут заниматься нынешние менеджеры компании в равной пропорции, на место которых в последствии будут набраны новые исполнители. Для оценки стоимости бренда и будет нанята сторонняя аудиторская компания в январе 2016 года. Франчайзинг будет реализован по системе продажи лицензии на использование технологий (плата за вход) и помесячного фиксированного платежа за использование бренда «Stadia», размер которых будет определен после проведения оценки стоимости бренда.

Чтобы бренд «Stadia» был востребован, необходимо привить клиентам, конкурентам и потенциальным партнерам чувство уникальности бренда. Установить планку качества услуг на такой уровень, до которого конкурентам будет крайне тяжело добраться по идеологическим и финансовым причинам. Для этого необходимо собрать в стенах школы танцев лучших педагогов Санкт-Петербурга, на условиях эксклюзивности; принимать участие и занимать призовые места во всех заметных танцевальных соревнованиях России; увеличить количество мастер-классов с участием иностранных звезд; пересмотреть философию отчетных концертов, в пользу спектаклей, с последующим проведением этих отчетных спектаклей на театральных площадках России в течение полугода, до выхода нового отчетного спектакля; повысить стоимость абонементов и удерживать стоимость выше чем у конкурентов в среднем на 50%; проводить как можно больше благотворительных мероприятий любого уровня и заботиться об освещении их в средствах массовой информации; проводить политику максимальной популяризации танца, путем проведения уличных «джемов». Следует избегать конфликтов с конкурентами, особенно при переманивании преподавателей из других школ, для сохранения имиджа корректной и честной компании. Компания должна быть как можно ближе к клиенту, «персонализации» удастся достичь с помощью продвижения педагогов в средствах массовой информации, непрерывного ведения блогов и проведении конкурсов с ценными призами в социальных сетях, проведении совместного отдыха с клиентами за счет компании, а также вручении памятных призов в рамках поощрения за выдающееся выступление, или старательное отношение к обучению в школе (фирменная одежда, аксессуары, грамоты и тому подобное).

«Stadia» не занимается и не будет заниматься «продажей артистов», но с удовольствием научит любого танцевать. «Stadia» не будет организовывать соревнования, она будет их выигрывать. «Stadia» не будет мелочно наживаться на клиентах, и устраивать ночные вечеринки и другие подобные мероприятия, здоровый организм намного важнее. Ни одна другая школа танцев не даст такой спектр обучения, ни одна другая школа не проводит столько мастер-классов зарубежных и отечественных звезд танца. Только «Stadia» создает настоящий комфорт для занятий танцем, и только в «Stadia» есть возможность поучаствовать в танцевальных спектаклях на лучших площадках Санкт-Петербурга на одной сцене с мэтрами танцевальной индустрии. И только «Дом танца Stadia» ставит танцевальные спектакли каждые полгода и ездит на гастроли с ними по всей стране. «Stadia» существует для того, чтобы у всех, кто любит танцы, было место где можно собраться и научиться чему-то новому, а также для тех, кто еще не знает, что танец - это жизнь.

Дерево целей предприятия представлено на рисунке 2:

Рисунок 2. - Дерево целей ООО "Стадия"

Наметив цель, расставив приоритеты, необходимо структурировать цели и задачи маркетинга. Свести все вышеописанные данные и выводы в единую структурированную таблицу или схему (рисунок 3.) крайне важно, для последующей разработки и реализации стратегии, так как это облегчит

Рисунок 3. - Цели и задачи маркетинга

На основании всех вышеприведённых исследований и анализов разрабатывается новая организационная структура предприятия и перераспределены компетенции и ответственность, так же переработана система вознаграждения и система штрафов позиций «менеджер» и «педагог». Наиболее удобной организационной структурой (рисунок 4.) для предприятия до 2020 года является линейная структура.

Рисунок 4 Схема организационной структуры ООО «Стадия» после внедрения стратегии роста

Генеральный директор отвечает за все аспекты работы предприятия в стратегическом смысле, разделяя обязанности по разработке и корректировке стратегии с директором по развитию. Директор по развитию так и остается по смыслу исполнительным директором, который постоянно следит за корректной работой школы. Так же в компетенции директора по развитию

входит разработка рекламных кампаний, новых продуктов, поиск новых возможностей для сотрудничества с городом в социальном плане. Так же в его обязанности входит работа с арендаторами, контакты с руководством конкурирующих компаний, представителями СМИ, общественных организаций, исполнительных органов государственной власти и другими. График работы остается тем же, 8-12 часов 5-7 дней в неделю директор по развитию находится в стенах школы. Директор по развитию будет иметь учредительную долю в размере 20%, и соответственно его заработная плата будет складываться из окладной части и части получаемой в виде дивидендов от компании.

Под непосредственным руководством директора по развитию - 3 менеджера, через которых отслеживается работа администраторов и педагогов. В исключительных случаях решение вопросов и конфликтных ситуаций с педагогами передается директору по развитию или генеральному директору. Менеджеры в свою очередь занимаются поиском возможностей для сотрудничества с различными компаниями на предмет обмена рекламой, поиском городских мероприятий, непосредственной организацией мастер- классов, ведением социальных сетей, веб-сайта компании. К примеру, в обязанности менеджера входит находить так называемых «партнёров» среди учеников «Stadia», с ними на устной основе заключается договор, смысл которого в том, что ученик получает существенную скидку на занятия в школе «Стадия», а взамен занимаются продвижением «Stadia» в социальных сетях по специальной инструкции. График работы менеджеров составляется в конце каждого месяца на последующий из расчета в смену (с 10.45 до 23.15) на рабочем месте должен находиться хотя бы один менеджер. Каждый менеджер имеет долю в компании равную 10%, таким образом заработная плата каждого менеджера будет так же складываться из оклада, равного 15000 рублей и дивидендов в размере 10% от прибыли компании. Администраторы отвечают за продажу абонементов, напитков, решении мелких административных вопросов с клиентами. Так же должность администратора введена для оказания помощи менеджеру, по любым рабочим вопросам. График работы администраторов составляется в конце каждого месяца из расчета 1 администратор в смену. Смена администратора длится 8 часов, с 15.00 до 23.00. Заработная плата администраторов складывается только из окладной части, равной 15000 рублей в месяц. Сводная таблица (таблица 3.2.) по расчету фонда оплаты труда наглядно показывает, как возрастут затраты на оплату труда.