Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции).pdf

Все педагоги работают по графику, составленному в начале каждого полугодия, обязаны приходить за 15 минут до начала занятия, при задержке начала занятия больше чем на 15 минут - штраф, равный 500 рублей. При отмене занятия в день его проведения - штраф, равный 1500 рублей. Заработная плата преподавателей состоит из процентов от проданных абонементов, в размере 30%. Заработная плата «основного костяка» состоит так же из 30% от проданных абонементов и окладной части, равной 1500 рублей. Каждый педагог «Стадии» должен подписать трудовой договор. В «основной костяк» на данный момент входят: Юлия Соболева («Dance Hall», «booty dance»), Слав Болгарин («Break Dance»), Анна Царёва («Vogue»), Любовь Михайлова («House»), Михаил Десяев («Hip-Hop»), Владимир Сидоркин («Jazz-Funk»), Ankoo («hip-hop»), Иван Черных («Hip-Hop»), Иван Хоружий («Popping»). Педагоги из основного костяка обязаны участвовать во вне учебных мероприятиях «Stadia» без дополнительной платы, за редкими исключениями. «Stadia» обязуется всячески помогать продвижению этих танцоров, например, оплата проезда в другие города или страны для участия в танцевальных соревнованиях, покупка тренировочной одежды и другими способами.

В феврале 2019 года уже запланированы переговоры в Москве по открытию филиала. При достижении плановых финансовых показателей в 2016 году, встреча состоится. Так же на сентябрь 2016 года запланировано открытие филиала в Казани. По итогам 2016 года необходимо составить подробный план-график открытия остальных 15 филиалов на 2019, 2020 и 2021 года.

План маркетинга целесообразно составить до конца 2016 года (таблица 3.1), и по итогам этого периода корректировать план на 2019 год. Исходя из проведенного исследования, самыми подходящими для имеджевой рекламы будут издания «Утро Петербурга» (с прекрасно отлаженной системой распространения), «METRO» (преимущество издания - большой тираж), «АВТО. Из рук в руки» (непрофильное издание, обладающее рядом плюсов: распространение в основном на АЗС, как следствие можно увеличить поток клиентов в детском возрасте, что приведет к открытию дополнительных детских групп; низкая цена размещения). План маркетинговых мероприятий на 2016 год включает в себя 7 мастер-классов, 6 из которых с участием отечественных звезд танцевальной индустрии, и 1 мастер-класс с участием иностранной звезды. Эти мастер-классы не нацелены на привлечение дополнительной прибыли, хотя и заложена их полная окупаемость, в первую очередь это мероприятия рекламного характера, главная цель которых - создание запланированного имиджа организации. Будет проведено 2 благотворительных мастер-класса, основная цель которых, так же - поддержание необходимого имиджа. Производство аксессуаров (футболки, кепки и тому подобное) тоже имеет имиджевый характер, аксессуары будут раздаваться преподавателям, ученикам и партнерам «Stadia». Непосредственный канал коммуникации с потребителем - интернет. Ведение блога, ежедневный фотоотчет, еженедельные публикации видео должны максимально сблизить предприятие с клиентом.

Заключение

ООО «Стадия» на данный момент не имеет четко выработанной стратегии, не определены компетенции и степень ответственности сотрудников, у компании не планируется бюджет на год ни по каким статьям, преподаватели не имеют лицензии, преподаватели не предоставляют план обучения на год.

Компания уже заняла определенную часть рынка, «Stadia» имеет определенный имидж и вес в своей среде. Компания уже выросла из подросткового периода и становится все более зрелой. Руководство компании должно внедрить новую стратегию роста, где описаны цели, пути их достижения, а также предусмотрены возможные воздействия внешней среды и способы их минимизации. Так же компания должна принять разработанные нормативные документы и способ вознаграждения сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы и минимизировать возникновение конфликтных ситуаций внутри самого предприятия. ООО «Стадия» должна придерживаться разработанного бюджета и корректировать его каждый год с учетом постоянных изменений во внешней среде, это позволит оптимизировать расходы и увеличить доходы. Однако этого можно добиться только при полном понимании сотрудников того, что им предстоит реализовать, зачем это нужно и в какие сроки будет достигнут результат.

Необходимо очень чутко подойти к созданию рекламного материала, так как определенная выше целевая аудитория искушённая, предвзятая и ей сложно угодить. Видеоролики для рекламы на телевидении должны иметь некую сюжетную линию и динамичный музыкальный фон, съемочная команда должна понимать для кого создается реклама. К монтажу ролика необходимо подойти в несколько этапов: проверка на сотрудниках «Stadia»; проверка на постоянных учениках «Stadia». Только тогда можно быть хоть сколько уверенным, что рекламный ролик сработает. При производстве печатной продукции достаточно придерживаться фирменного стиля, реализованного в танцевальном зале школы. При производстве одежды следует провести дополнительный опрос среди педагогов и учеников «Дома танца Stadia», учесть их пожелания, в чем им будет удобнее заниматься в зале, в чем - выступать, фасон цвет и тому подобные параметры.

При ведении аккаунтов в социальных сетях следует придерживаться установленного регламента в постинге, фирменного стиля при создании афиш и избегать чрезмерного панибратства и официальности с клиентами, так как это может привести к неправильной реакции клиентов и тех, кто может ими стать. Это связано в первую очередь с возрастом целевой аудитории, для которого характерны частая смена настроения, максимализм, новаторство, отсутствие правил, но соблюдение правил и норм по отношению к ним самим. Кроме того, к субпотребностям целевой аудитории можно отнести стремление к развитию, самореализации и тщеславию. Исходя из этих параметров и нужно строить общение. При чём за полгода активной рекламной кампании в СМИ, параллельно набирая подписчиков в социальных сетях, станет возможным экономить по необходимости на рекламе, всего лишь оповещая целевую аудиторию через социальные сети, не заплатив за это ни копейки.

В любом случае, приоритетом для компании остаются кадры. Чем больше средств и сил будет вложено в развитие и продвижение ключевых преподавателей, тем сильнее будет отдача. Как и любой человек, педагог чувствует отношение к себе, и при правильном подходе, преподаватели будут больше вкладывать в учеников, будут выше их результат и тем самым будет все шире работать так называемое «сарафанное радио». Плюс ко всему преподаватели, понимая из чего складывается их заработная плата, будут сам по возможности привлекать новых учеников в школу. В некоторых случаях эффективность на вложенный рубль в педагога в плане привлечения новых клиентов может быть выше, чем эффективность на вложенный рубль в рекламу и другие маркетинговые мероприятия. Поэтому руководство обязано максимально внимательно и ответственно подходить к работе с преподавателями, иначе может повториться ситуация подобная тем, что произошли весной и осенью 2015 года. Недаром в свое время один из самых значимых управленцев нашей страны утверждал: «Кадры решают всё!».

При поиске партнеров, для реализации проекта выхода на новые территориальные рынки по системе франчайзинга следует осторожно подбирать партнеров, так как цель - не «снять сливки», а реализовать в каждом городе по-настоящему флагман танцевальной жизни региона. Значит, школа не должна закрыться в первый же год её открытия. Это может сильно ударить по имиджу компании, так как простой обыватель не будет задумываться по какой системе открываются филиалы. Кто конкретно руководит процессом, и какой у предпринимателя запас финансовой прочности. Только при тщательном отборе партнеров, можно надеяться на постоянный дополнительный доход.

Реализация вышеописанных выводов и рекомендаций будет возможна при финансовой помощи со стороны инвестора. Так как он сам заинтересован в получении дивидендов, инвестор сам ищет пути увеличения прибыли. Естественно, предложенные выше рекомендации будут согласованы не только с генеральным директором, но и с инвестором, и только после подтверждения с их стороны, станет возможным приступить к реализации разработанной стратегии роста.

Библиография

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к Гриф УМЦ "Проф. уч-к" (Серия "Зарубежный учебник") / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
3. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М,
4. Архипов А.И. Экономический словарь, 2-е издание - М.: Издательство «Проспект» - 2013.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.
6. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 187 с.
7. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 с.
8. Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. - 2011.
9. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий./ Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2006. — 115 с.
10. Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. - 2010. - №- С. 31-35.
11. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: ДИС, 2008. - 254 с.
12. Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. - 2010. - Вып. 1. - С. 27-36.
13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2014. - 287с.
14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 2005. - 432 с.
15. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2009. - 617 с.
16. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК. Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c.
17. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер.англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
18. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент 2-е изд., испр. и доп. учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
19. Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. -М: 2011. - 586 с.
20. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. - (Серия «Вопрос - ответ»).
21. Уорд, К. Стратегии диверсификации: учебное пособие [Электронный ресурс] / К. Уорд.- Режим доступа: [http://www.middleclass.ru/free/ introduction/part7]
22. Чеботарева, М. С. Анализ и оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия (на примере ОАО Молочного комбината «Воронежского») // Молодой ученый. — 2012. — №4. — С. 184-186.
23. Швец, Ю. А. Понятие «стратегическое управление» в философском контексте: подходы к пониманию // Молодой ученый. — 2014.— №3. — С. 60 1606.
24. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.
25. Щедров, В.И. Стратегия предпринимательской адаптации отраслевых корпораций [Электронный ресурс] / В.И. Щедров. - Режим доступа: [http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/20.shtml]