Файл: Определение рынка сбыта, как один из этапов организации коммерческой деятельности на примере Электротеатра Станиславский.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 2
Далее следует оценить конкурентоспособность своего товарного предложения или услуги, изучив товары-аналоги, предлагаемые конкурентами.
В рамках конкурентного анализа стоит изучить позиции и возможности основных конкурентов. Вслед за этим следует обозначить позиционирование товара и фирмы на рынке, выявить сильные и слабые стороны. Анализ тенденций развития рынка, отрасли можно изучить, экстраполировав опыт прошлого. Таким образом можно спрогнозировать возможности объема продаж, ценообразования, рассчитать доходы.
Если товар фирмы по разным характеристикам превосходит продукцию конкурента, то фирма сможет разработать соответствующую маркетинговую стратегию и рассчитывать, что при благоприятных внешних условиях, она сможет захватить значительный процент доли рынка.
Глава 2. Маркетинговая стратегия как инструмент формирования новых рынков сбыта услуг и продуктов
Параграф 1. Создание стратегии маркетинга и развития на примере Электротеатра Станиславский
Согласно высказыванию Ф. Котлера, маркетинг территорий означает проектирование места, которое будет удовлетворять потребности целевых рынков. В данном случае в Москве был спроектирован культурный центр на месте существовавшего ранее ГБУК Московский Драматический театр им К.С. Станиславского, который открыл новые возможности для работы с новой российской и международной аудиторией и стал новой точкой притяжения в рамках туристических маршрутов в городе Москве.
4 июля 2013 года был подписан приказ о реконструкции театра в короткие сроки, и в 2015 году на этом месте возникла институция под названием Электротеатр Станиславский. Целями новой организации стало развитие культуры в пространстве театра как центра мировой культуры, искусства, творчества, передовых технологий, позитивного образа мышления.
Организация предоставляет услуги разным сегментам целевой аудитории по организации культурного досуга и предоставляет сопутствующие товары и услуги. В плане коммерческой деятельности институция расширила активность, по сравнению с существовавшим ранее драматическим театром.
В частности, в фойе театра начала свою работу «Школа современного зрителя и слушателя», представившая события, на которые была открыта продажа билетов. Была расширена сетка событий, – появилась возможность посещать концерты академической музыки, концерты, выставки, презентации, лекции об искусстве, кинопоказы, обсуждения кино и танцевальные воркшопы. Открылись сопутствующие кафе, издательство, книжный магазин специализированной литературы, появились возможности аренды нового пространства для проведения корпоративных событий, а также возможности кейтеринга.
Сегодня театр представляет собой культурный комплекс, состоящий из большой, малой сцены, с фойе, предназначенных для культурных событий разного формата, двора, буфета, бара, книжного магазина.
Причина реконструкции московских театров - последовательное повышение стандартов качества, поскольку конкуренция среди театров сейчас происходит не только в продукте, но и в сервисе. Эксперты рынка говорят: «Мы конкурируем уже не только между театрами, но и с кафе, парками, кино».[1] По мнению Филипа Котлера более высокий сервис влияет на степень удовлетворения аудитории своим визитом в учреждение культуры.[2] Для реконструкции ГБУК Драматический театра им К.С. Станиславского были привлечены деньги меценатов.
SWOT-анализ – это краткий анализ маркетинговой информации, на основании которого даются заключения о том, в каком направлении следует развивать бизнес. Результатом становится разработка маркетинговой стратегии. Анализируя кейс Электротеатра Станиславский, важно отметить, что после проектирования нового пространства, услуги организации стали более комфортными и более привлекательными для посетителей.
Проводя анализ, стоит отметить то, что организация значительно улучшила качество оказываемых услуг. Ранее не предполагалось, что помещение, в котором расположена организация, будет использоваться в качестве театра (здание было сконструировано под первый в России кинотеатр в 1915 году), в нем не были учтены стандарты для оказания такого рода услуг. Поэтому из-за неграмотного преобразования кинозала в театральный до момента реконструкции помещения в 2015 году, было много нареканий со стороны зрителей по поводу неудобства посещения театра и получения основной услуги – просмотра спектаклей. Это было вызвано тем, что с большого количества мест в зале театра имени Станиславского было плохо видно, а кое где – не всю сцену.
Другая проблема, которая ограничивала возможности для расширения аудитории, состояла в том, что здание не отражало современных тенденций, - в нем не было общественного пространства, современной инфраструктуры и общей эстетики, располагающей к посещению и получению услуг. Организация была расположена в 1/3 имеющегося пространства, в ней ни разу с начала XX века не было проведено комплексной реконструкции. Большая часть помещения еще с 1990х была отдана арендаторам - ресторанам, по совершенно не рыночным ценам, доход от которых не шел театру. Такого рода аренда не приносила театру прибыли – получив помещения по невыгодным для учреждения условиям, сами арендаторы сдавали их в субаренду по рыночным ценам, и организация не получала от этого прибыли. В помещении была крошечный гардероб, а зал не соответствовал мировым нормам ни по каким характеристикам. В результате реконструкции по проекту была добавлена площадь – в фойе театра появилось кафе, книжный магазин и место для проведения событий.
В фоей возникла раздвижная стена, разделяющая пространство в случае необходимости накрыть фуршет, закрыть его стеной и открыть, как только гости соберутся[3]. Это открыло новые возможности для сдачи помещения в аренду и предоставления услуг кейтеринга со стороны организации.
В свою очередь было реконструировано и помещение сценического пространства, в нем появились новые технические возможности: такие как акустика, оснащение зала. Сцену протянули на все пространство зала и полностью одели потолок на всю длину в технологическую «рубашку», с тем, чтобы через каждый метр можно было крепить декорации. Появилась возможность расположить сцену где угодно – в торце, в середине зала, на потолке. Также и зритель может находится в зале в любой точке. Стены не случайно имеют зигзагообразную форму, - это рассчитано на то, чтобы актер стоя где-либо в зале мог спокойно, не напрягаясь говорить, при этом его голос будет слышен везде. Есть система 3D параномирования: у актера есть маленький датчик в кармане, и его слышно даже из глубины сцены в дальнем углу зала, потому что звук равномерно распределяется по всем маленьким колонкам. Также есть система локализации звука – когда летит муха, звук может следовать за ней, и это позволяет создавать акустически миражи. Также есть система из 9 проекторов, которые разворачивают на все стены очень крупно проекции, в один момент зал может превратиться в красивое поле ржи или железную дорогу.
Сильной стороной является расположение здания: фасадом учреждение выходит непосредственно на Тверскую улицу с высоким потоком человеческого трафика. Надо отметить, также высокий трафик машин при пробках и узком тротуаре – что увеличивает визуальную доступность театра. Таким образом, само помещение становится каналом продвижения, при грамотном использовании в маркетинге. Именно поэтому созданию заметных вывесок на театре было уделено большое внимание, а на открытие на театр проецировалась световая инсталляция, а сами спектакли реклмировались огромными брандмауерами, вывешенными прямо на здании.
Слабыми сторонами стало то, что новое название не было понятно и вызывало много вопросов, что организация на начальном этапе теряла хоть и небольшую, но имевшуюся аудиторию Московского Драматического театра им К.С. Станиславского с его программой, которая была заменена на новый репертуар, меняя облик, название и репертуар. Таким образом, перед маркетингом организации стояла задача приобрести новую аудиторию и сформировать новые рынки сбыта основной продукции учреждения – билетов на спектакли и сформировать новые рынки сбыта для продвижения событий и сопутствующих услуг – книг собственного издательства и продукцию кафе.
Угрозой стало непонимание публикой того, что театр намеревался ей предложить. А возможностями возможные кооперации с партнерами - театрами, мировыми и российскими фестивалями, международными культурными фондами, что позволило бы создать новые рынки сбыта продукции организации.
Новым рынком сбыта стал выход на иностранную аудиторию - с самого начала предполагалось, что все спектакли будут идти с английскими субтитрами – такого рода практика практически отсутствует на российском рынке.
Исходя из ситуативного анализа были сформированы задачи вести работу со зрителем, присматриваться к аудитории и корректировать свою работу и маркетинговую стратегию. Необходимо было сформировать линейку программ и услуг, привлекающих разные группы целевой аудитории.
Предполагалось, что театр должен участвовать в формировании аудитории нового типа и привести тех, кто не ходит или редко ходит в драматический театр, а также молодежную аудиторию культурных институций новой формации.
Новое название крайне многозначно. Помимо того, что оно отражает историю здания («электротеатрами» до революции называли кинотеатры), создатели нового бренда думали обо всех коннотациях: электричество, энергия, технологии, движение, свет. Организация, как ожидается, должна соответствовать обещаниям, которые она выражает в своем бренде.
На сегодняшний день Электротеатр активно работает с современными технологиями и обладает инновационными техническими возможностями.
Изменилась и экономическая модель аренды. По словам директора театра Марины Андрейкиной раньше у театра в аренду было сдано порядка двух тысяч квадратных метров, при этом арендные ставки были невероятно занижены и было сдано практически все фойе. Теперь театру возвращено фойе, и в этом пространстве можно проводить события для зрителей.
Что касается помещений, которые выходят на Тверскую и на Мамоновский переулок, то исторически они не были заняты под культурную деятельность. Если посмотреть советские фотографии, то видно, что там была кулинария, теперь там расположено партнерское кафе. Важно, что театр определил для себя целью сдачу этих помещений по рыночным ценам заведениям, которые помогут создать правильную атмосферу вокруг театра, дополнительную зону притяжения.
Параграф 2. Интегрированные маркетинговые коммуникации как способ расширения и удержания рынков сбыта
Для обеспечения реализации товара по каналам сбыта используется комплекс ИМК (интегрированные маркетинговые коммуникации). Это - процесс планирования оптимального сочетания маркетинговых коммуникаций (информирования целевой аудитории о товарах и услугах) с помощью рекламы, стимулирования сбыта, PR-кампании и др. в целях создания и увеличения охвата и достижения иных коммерческих целей компании.
Средства маркетинговых коммуникаций, образующие оптимальный marketing-mix – это реклама, прямой маркетинг, вербальное продвижение товара/услуги, такое как упаковка; выставки/форумы; работа над формированием общественного мнения (PR).
Разбирая кейс Электротеатра Станиславский, можно обозначить два пути работы с каналами сбыта билетов на мероприятия. Это - прямые продажи, а также косвенные – через агентов по продаже билетов. Что касается каналов маркетинга – то это партнерские проекты, когда на территории Электротеатра происходит «брендирование» партнерских зон (постеры или партнерские интеграции) в рамках бартерного сотрудничества или распространение происходит по каналам посредника – распространителя билетов. В частности, веб странички и точки продаж билетного оператора.