Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 56
Скачиваний: 2
Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает наблюдение и контроль, нежели практический подход. Поэтому начальство не всегда понимает проблем, подчинённых что вызывает критику.
Процесс принятия решений основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это основа системы ринги, которая основана на сознательном принятии решения (немаваси). Ринги – система формального подтверждения состоит из четырёх этапов – предложение, циркуляция документа одобрение и отчет.
В Японии очень важна культура ассоциирования себя с компанией, и убеждение, что ты можешь повлиять на судьбу компании. Когда отвечают про место работы называют название компании, а не должность – это свидетельство высокой лояльности предприятию, часто на котором люди работают всю свою жизнь.
В Японии предпочитают брать выпускников, чтобы далее растить их по стандартам компании, в отличии от Европы и США, где предпочитают опытных специалистов, многие из которых проработали в разных компаниях.
По традиции, в Японии в течение первых двух месяцев к сотруднику приставляется наставник, это время дается новичку на адаптацию. Удивительно, что такой наставник помогает не только на работе, но и вникает в личные вопросы и ситуацию нового сотрудника. В рамках программы обучения важное внимание уделяется внедрению корпоративной культуры, приобщение к общей миссии компании.
Внутри компании уделяется большое внимание общению. Коллектив становится судьей всех дальнейших действий человека, получить молчаливое осуждение коллектива – это серьёзный знак.
Для сплоченности организуются утренние встречи и лаже производственная гимнастика, собрания на производствах, личные группы – встречи специалистов. В том числе, существует даже ритуал принятия новичка в семью. Коллектив, чтобы новичок чувствовал себя комфортно, организует праздничные и спортивные события. Работают сотрудники как правило в опен-спейс, что также минимизирует границы между сотрудниками. А для налаживания сотрудничества практикуется совместное использование руководителем и починенным обеденных комнат, что довольно не обычно для западного и российского стиля управления, где больше иерархии.
Однако, и сотрудники отвечают высочайшей лояльностью. В Японии неуважительным считает окинуть офис раньше руководителя, считается, что это нарушает рабочую гармонию (wa). Считается, что причины в солидарности, духе команды, поэтому даже после ухода босса, люди ждут ухода коллег. Такого рода сплоченность внутри коллектива не может не отражаться на качестве работы всей организации в положительном ключе.
Интересно, что, предлагая решение на рассмотрение вышестоящему сотруднику, в Японии принято подавать один вариант, выработанный всем подразделением. Несколько предложенных клиентам вариантов демонстрирует недоработку и не уверенность в выбранном решении. Это совершенно не похоже на то, какой стиль работы принят на западе, где руководитель часто хочет видеть разные точки зрения подчиненных, с тем, чтобы принимать решение самостоятельно.
В Японии отношения внутри коллектива очень напоминают семейные. Так как сотрудники – семья, то и свободное время часто проводится вместе: планируют поездки загород, спортивные состязания, совместные хобби. И что совершенно удивительно, часто компании японские компании берут эти расходы на себя. В долговременной перспективе все эти затраты окупаются тем, как сотрудники искренне предпочитают проводить время внутри коллектива, а не спешат домой.
Интересный факт касается деловой этики. Японцы предпочитают живые деловые встречи виртуальным, поскольку считается, что наблюдение за языком жестов клиента или партнёра дает возможность лучше понять его потребности.
До того, как попасть на стол начальства, документ обходит всех сотрудников низшего звена. Организацией рассмотрения занимаются те, кто инициирует изменение. Сначала они дорабатывают документ и вносят все предложения на низшем уровне, перед тем как передать выше руководству. Процесс согласования долгий, так как если проект проваливается, всю ответственность несет руководитель, а если выгорает, то ответственность разделяется всеми сотрудниками. В компании решающую позицию занимает совет директоров. Именно данный орган выбирает уполномоченного директора.
В Японии сотрудники дольше работают в одной компании, так как от их лояльности зависит их занятость. Компании ценят стабильную рабочую силу. Прием на работу происходит длительно, анализируются в том числе академические достижения будущего сотрудника, проверяется семейная история, проводится личное собеседование. Ценится потенциал кандидатов.
Ранее было и пожизненное трудоустройство, однако сейчас это случается все реже. В Японии непрерывное обучение – это часть жизни, сотрудники учатся новым навыкам до пенсии. Таким образом сотрудники расширяют свою специализацию. Как итог, японские сотрудники – это специалисты более широкого профиля, чем их западные коллеги.
Из-за раннего выхода на пенсии в 55 лет, многие сотрудники начинают работать в крупных компаниях, - это явление называется амакудари. Крупные предприятия предпочитают брать на работу бывших чиновников с большими связями в профильных министерствах той сферы, в которых компании ведут свой бизнес.
В Японии важно производство по принципу точно вовремя и комплексное управление качеством. Принципы поддерживаются развитой трудовой этикой местных работников. В то время как компании поощряют сотрудников стремиться к высоким стандартам.
Распространены «кружки контроля качества» - это группы из примерно десяти человек которые регулярно встречаются, чтобы обсудить идеи и рабочие вопросы. Благодаря принципу ц точно вовремя не занимаются складские помещения, и их можно использовать под магазины или другие задачи.
В Японии также используется саморегулирующаяся система производства – канбан. Иногда систему называют методом супермаркетов, поскольку она заимствована именно из супермаркетов, которые используют карточки контроля продуктов с названием продуктов и местом хранения.
В Японии применяется методы бережливого менеджмента – философия, которая подразумевает сокращение отходов в системе производства.
Непрерывное производство основывается н двух главных принципах. Кайдзен рассматривает улучшение производства как методичный и постепенный процесс. Делается это с помощью нововведений и изменений.
В данной философии применяется система 5s – дисциплина, порядок, чистота, стандартизация, сортировка. В результате применения такой системы образуется меньше отходов. Появляется больше места, улучшается порядок и качество, сотрудники усерднее работают. Генти гецубо подразумевает, что нужно отправиться на место и увидеть все своими глазами и таким образом разобравшись во всем самому, найти решение.
Однако, в частности, при образовании кластеров, социалисты отмечали иерархичность и психологию японского бизнеса, затрудняющую развитие. Поэтому научно-промышленные кластеры не смогли выйти на самоокупаемость.
По мнению Уильяма Оучи эффективность выше, если сотрудники вовлечены в процесс и наделены полномочиями, тогда их эффективность растет. По его мнению имеет смысл убедить сотрудников, что их труд принадлежит им, развитие и обучение персонала, достижение консенсуса в принятии решений, забота о благополучии сотрудников, сотрудники общего профиля со специализированными задачами, неофициальный контроль и официальная оценка качества и производительности, личная и коллективная ответственность.
Критики японской системы управления утверждают, что она ограничивает свободой самовыражения, отчего сотрудники испытывают стресс. Из-за стремления к постоянным улучшениям через принцип кайдзен, стресс тоже очень вырастает.
Отказы от дзайбацу (вертикальных монополий с семейным контролем) после Второй мировой войны привело к тому, что активно развивается кэйрэцу – группе предприятий с общим контролем.
Влияние конфуцианства видно на разных уровнях организации. Сотрудник старшего звена играет роль отца (оябун), а подчиненные роли детей (кобун). Считается, что отец должен заботится об интересах детей, а те в свод очередь проявлять к нему уважение.
Сегодня многие японские менеджеры начали применять западные системы – повышение на основе заслуг или стратегические планирование. Это отличается от традиционной японской системы, где заслуги каждого сотрудника не отделимы от всего коллектива. Но культура меняется – многие молодые японцы начинают стремиться к самоидентификации и хотят оценки своего труда не согласно стажу, а их вкладу. Иначе сотрудников повышают в зависимости от выслуги лет в компании.
Чтобы решить такую проблему, можно ввести систему финансовых поощрений отличившиеся сотрудников. Систему коллективного управления ринги часто сравнивают с западной системой управления с участием коллектива. Однако в рамках данной стратегии уходит много времени на принятие решения. В японском менеджменте в большинстве случаев решения принимаются высшим менеджментом кулуарно. Эта практика вызывает недовольство некоторых управленцев, которые считают, что их мнение не было учтено.
Руководители уделяют больше времени стратегическому планированию, нежели непосредственно управлению.
Профсоюзы в Японии тесно связаны с менеджментом, это сопряжено с тем, что многие менеджеры получили хорошую работу благодаря профсоюзам. Профсоюзы – это объединения сотрудников компании, и они не имеют независимого статуса и не являются отраслевыми.
Для повышения продуктивности японские компании все чаще используют автоматизацию.
Как считает федерация экономических организаций Кэйданрэн будущие сотрудники должны обладать широкими знаниями в гуманитарных и естественных науках и навыками общения на иностранных языках. Они должны уметь действовать независимо, уважать многообразие и уметь сотрудничать. Три основных принципа – независимость, сотрудничество и творчество.
Проблемы, которые испытывает менеджерский подход – к примеру, традиционный нисходящий стиль замедлили возможность откликов на претензии клиентов.
Японская систем схожа с корейской в отношении консенсусного принятия решений, патерналистского стиля руководства и пожизненного трудоустройства. И там, и там ключевую роль играет коллективная гармония в организации.
В стратегическом планировании – высокий уровень избегания неопределённости, конформизм.
Считается, что именно кайдзен подняло из руин экономику страны, это означает постоянное улучшение себя как профессионала, а также улучшение рабочего места и управлением задачами, и производством.
Эта философия включает в себя практические инструменты по оптимизации рабочих мест, контролю качества и рационализаторских предложения, бережному расходованию ресурсов.
Это и есть то, что обеспечило японское эконмическое чудо – рост экономики Японии до 10 процентов в год. Япония изменила отношение к себе, став конкурентом американским корпорациям. Считается, что это произошло именно благодаря изменению образа мышления и подхода к управлению.
Отличие этого подхода в том, какое влияние уделяется людям и процессу производства. В то время как на запад больше ориентируются на продукт и результат. Принципы кедзен – это качественный товар по низкой цене, для этого важно реагировать на рыночные изменения и приспосабливать производство.
Настолько же важна и обратная связь с потребителем. Важнейшим активом кампании являются сотрудники, и именно они прежде всего заинтересованы в качественной и конкурентоспособной продукции, поскольку благосостояние предприятия идентично благосостоянию сотрудников.
Отношения между человеком и организацией формируются следующими системами – пожизненного найма, непрерывному пожизненному обучению на рабочем месте, систем ротации. В основе кейзен лежит процессное мышление, так как именно улучшение процессов ведет у улучшения итогового результата. Ценятся усилия по оптимизации процесса работы, несмотря на то даже если это не несет прямой выгоды компании. Это отличается от западной модели, где первоочередно быстрое принесение прибыли. В методе сочетается кайдзен и инновации для долгосрочного роста в отличие от западных компаний, в которых преобладает скачкообразный рост. Контроль качества встраивается не на финальную стадию, а на всех процессах производства.
Интересно, что сама система – это не самоцель, а процесс. Совершенствование ради совершенствования как смысл существования человека.
Каждый сотрудник должен забояться об оборудовании, следить, чтобы он как можно дольше оставлялся работоспособным. Регламентируется процесс стандартами эксплуатации и ремонта, организации порядка на рабочем месте и т. П.
Также японцев мотивируют в подаче предложений по совершенствованию производства – как индивидуальные, так и от малых групп. Это подчеркивает причастности сотрудников к судьбе компании. Руководство приветствует и премирует за инициативы. Один сотрудник подал свыше 16 000 предложений за год.