Файл: Управление рисками в проектной среде.pdf

Введение

Риск-это то, с чем компании сталкиваются каждый день и при реализации любых проектов. Если компания не рискует, то скорее всего, и не развивается. Как известно, на компанию влияет всегда внутренняя и внешняя среда и для того, чтобы порой успевать за динамикой рынка и быть конкурентоспособной, компания обязана идти на риск.

Актуальность работы объясняется тем, что для качественной реализации проектов и предоставления точной информации о них инвесторам, необходим анализ рисков проекта, поиск и нахождение мероприятий их предотвращающих. Для осуществления этих операций важно создать алгоритм, который обеспечит грамотную работу сотрудников и поможет реализовать проект удачно.

Объектом исследования являются ООО «Йорис Иде» Аппликация системы происходит на примере российского филиала компании ООО «Йорис Иде». Это международная компания по производству продукции из стали и других строительных материалов. Производство компании находится в промышленной зоне г. Гатчина.».

Предметом исследования – является меры по управлению рискми в проектной среде.

Цель работы – анализ управления рисками в проектной среде на примере конкретного предприятия.

Задачи работы:

- проанализировать теоретические аспекты управления рисками;

- дать организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

- дать описание проекта ООО «Йорис Иде»

- провести анализ рисков в управлении проектом

- провести разработку мер по уменьшению рисков проекта

- дать экономическую оценка реализации антирисковых мер

В работе использованы известные науке методы качественного и количественного анализа рисков; необходимые инструменты, используемые для антирисковых мероприятий.

Первая глава работы посвящена теоретическим аспектам построения системы управления инвестиционными рисками, далее, во второй главе дан анализ компании ООО «Йорис Иде».

Третья глава посвящена описанию проекта и системы мер по управлению проектом.

Глава 1. Теоретические аспекты управления рисками

1.1 Разработка системы управления рисками на предприятии

Введение системы управления рисками нелегкий вопрос для компании, т.к. чаще всего это является очень затратной идеей, и нужно весомое обоснование необходимости подобных трат. Когда компании крупная и имеет большой оборот, логичность создания отдела управления рисками или создание должности риск-менеджера - видится целесообразным. Когда компания небольшая - подобный вопрос становится сложнее. При небольшом обороте компания вряд ли решит потратиться на специального человека, который будет считать риски компании в целом или риски проектов в частности. Скорее всего компания будет нанимать кого-то со стороны или поручать подобные задания квалифицированному человеку. [17, С.83]

Тем не менее, в обоих случаях, система управления не подразумевает обязательное наличие специального отдела или человека. Система может иметь место в компании лишь как некий верный алгоритм действий, помогающей деятельности компании. Тем не менее принципы работы, обсуждаемые в главе 1 будут использоваться и по отношению к любому, кто будет заниматься вопросами риска. Также необходимо упомянуть, что система должна подвергаться контролю, как и все остальные подразделения. Таким образом, руководство компании будет иметь ключевую роль в решениях по управлению рисками. Руководитель компании будет утверждать конкретные программы мероприятий по снижении риска, принимать решения о начале реализации действий, принимать предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами, либо отвергать все вышеперечисленное. Соответственно, любые решения, предлагаемые риск-менеджером (или тем, кто будет выполнять подобные обязанности), должны быть одобрены на высшем уровне управления. При таком раскладе, принимаемые решения будут соответствовать стратегическим целям предприятия: стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и росту масштабов хозяйственной деятельности.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает взаимодействие всех подразделений предприятия, задействованных в проекте. И чем подобное взаимодействие проходит легче, тем быстрее будет решена проблема угрозы рисков. Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Если создается описываемая должность, то необходима также инструкции для риск-менеджеров по работе в целом над проектами (алгоритм работы, необходимая документация и т.п.). [1, С.67]

Однозначно проект не может появится из ниоткуда, соответственно, это будет решение руководства о необходимости работы над ним. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Если отдел управления рисками был создан, то вся работа передается непосредственно туда, если нет - то создается проектная группа, состоящая из квалифицированных кадров, имеющих отношение именно к вопросу затронутому на проекте. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. Т.к. работа риск-менеджера проходит проверку у генерального директора предприятия, стоит заметить, что поместить отдел управления рисками, конкретного риска менеджера или лидера проектной группы стоит под непосредственное руководство управляющего предприятием.

После того, как рабочий процесс запущен, нужно определиться по какому принципу будет проходить работа. В данной работе рассмотрено только то, как будет действовать риск-менеджер, или лицо его замещающее. Также необходимо разобраться каким образом риск- менеджеры будут взаимодействовать со своим руководством и другими отделами. Т.к. данная работа имеет своей целью управление инвестиционными рисками, на них и будет сделать акцент. Итак, каким образом будет происходить процесс обмена информацией между управляющим, отделами компании и отделом или проектной группой:

1. Приказ руководства о старте работы над новым проектом, а также необходимости просчета рисков для него.

2. Указание подразделениям компании о необходимости предоставления любой информации отделу управления рисками по запросу.

3. Анализ полученной информации (подробнее будет рассмотрено далее).

4. Проверка программы антирисковых мероприятий генеральным директором компании: одобрение или отказ.

Согласна описанным пунктам взаимодействия можно представить схему обмена информацией между отделами в момент расчета новых проектов. Схема представлена на рисунке 1:

Рисунок 1 - Взаимодействие отдела управления рисками при реализации нового проекта

Стоит также сделать акцент на процесс непосредственного взаимодействия менеджера с руководителем, т.к. систематизация работы сможет улучшить и ускорить процесс «борьбы» с рисками. Схематично процесс изображен на рисунке 2:

Рисунок 2- Взаимодействие с руководством

После того, как риск-менеджеры получили необходимые указания о начале проекта, начинается их основной функционал. Итак, каким образом будет строится работа менеджера:

Этап 1. Анализ возможных рисков на проекте

На сегодняшний день единой классификации проектных или инвестиционных рисков не существует. Но есть те, что чаще всего увеличивают стоимость проекта по его окончанию.

Первый вариант - это маркетинговый риск. Маркетинговый риск — это риск недополучения прибыли в результате снижения объема реализации или цены товара. Часто бывает, что ошибки, вызывающие данный риск, относятся к некачественному анализу рынка продаж и непонимания потребностей покупателей. Однако, также к возникновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа рекламы, недостаточный бюджет на это и т. д.

Следующий риск, часто появляющийся при реализации проектов - риск несоблюдения графика и превышения бюджета проекта. Причинами возникновения подобного риска может быть несколько вариантов, но чаще всего - это внезапные траты (например, изменение таможенного законодательства в момент поставок) или субъективный расчет сроков реализации (например, неверно рассчитанное время на пуско-наладочные работы). [32, С.72]

И, наконец, общеэкономические риски. К ним относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране или риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

Этап 2. Сбор информации о рисках

На данном этапе менеджерам(у) необходимо собрать всю информацию, которая уже была по подобным рискам в компании в связи с проектами, реализованными раннее. Если же таковых не было, то воспользоваться соответствующей литературой или спросить у коллег из своей специализации.

Иными словами здесь менеджер осуществляет мониторинг рисков. Предлагаемый метом для этого - расчет индикаторов риска. Индикаторы рисков - это ключевые показатели, которые с различной степенью опережения (по времени) отражают вероятность наступления событий, приводящих к прямым или косвенным потерям. Выделение индикаторов рисков связано с уверенностью, что среди множества действующих факторов существуют такие, которые во многом определяют вероятность наступления неблагоприятного события и, возможно, потенциальный размер ущерба. Отслеживая такие показатели, можно с определенной степенью уверенности оценивать уровень риска, прогнозировать убытки и, что самое важное, предотвращать возможные потери. [12, С. 208] В случае с инвестиционными рисками мы предполагаем, что подобные индикаторы будут немного меняться от проекта к проекту, поэтому предлагаем, чтобы риск-индикаторы устанавливались отделами для которых реализуется проект. И конечно же, утверждались непосредственным руководителем компании.

Этап 3. Оценка рисков и их ранжирование Для упрощения работы и ее большего понимания разумно будет сопоставить основные три этапа жизненного цикла проекта (ЖЦП) с этапами управления рисками. В целом алгоритм представлен на рисунке 3:

Рисунок 3 - Алгоритм анализа рисков в соответствии со стадиями ЖЦ проекта

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними, используя ретроспективный взгляд. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то менеджер имеет права еще раз обсудить детали и стадии проекта с управляющим или квалифицированными людьми. Подобный проект может требовать дополнения. В таком случае, риск-менеджер сможет рассчитать риски только при полном обновлении документации проекта.

Разберем чуть более подробнее этапы оценки и ранжирования рисков. Итак, качественный анализ подразумевает описание всех тех неопределенностей, которые мы ожидаем от проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты — список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов извне ( рис. 4).

Рисунок 4- Качественный анализ рисков

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанализировать с помощью количественных методов для более точной оценки каждого из них. [35, С.82]

В предлагаемой системе мы подразумеваем использование экспертной оценки для ранжирования рисков и определения их значимости в рамках определенного проекта..

Если же экспертная оценка на данный момент невозможно или проект является не настолько большим, чтобы привлечение многих участников было оправдано, то возможно использование вербальной или словесной шкалы. Данный метод также описан в первой главе работы.

С помощью диаграммы риска / вероятности менеджер сможет определить приоритетность каждого из проранжированных рисков. Риски с высокой вероятностью / высоким уровнем воздействия являются наиболее важными, и следует приложить немало усилий для их решения. Вторым приоритетом являются риски с низкой вероятностью / высоким уровнем воздействия и риски с высокой вероятностью / низким уровнем воздействия, хотя вы можете принять различные стратегии для каждого из них. Риски с низкой вероятностью / низким уровнем воздействия часто можно игнорировать.