Файл: Управление рисками в проектной среде.pdf

После того, как понимание о наличии рисков и необходимости их устранение появилось у менеджера можно переходить к следующему виду анализа. К количественному анализу. Здесь исследуется насколько определенные параметры влияют на наш проект. Для подобных расчетов мы предлагаем использование анализа чувствительности. Это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров, подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении.

Этап 4. Разработка детального плана по управлению рисками данного проекта

На данном этапе менеджер собирает всю информацию выявленную на предыдущих уровнях и продумывает возможные варианты решения проблем, которые могут возникнуть в течении реализации проекта. Инструменты, применяемые для решения проблемы могут разниться в зависимости от ситуации, но мы также предлагаем не забывать об уже давно практикуемых вариантах: создание «финансового задела» или попросту резерва, а также все видах страхования деятельности компании.

Для себя лидер проекта обязан ответить на вопрос «что именно сделать с именно этим риском?». Ответ может быть дан как самим менеджером, так и компетентной командой при «мозговом штурме». Примеры вопросов:

> какие риски можно застраховать и выгодно ли это будет компании;

> какие риски лучше отдать на аутсорсинг;

> что должно быть описано к контрактах с поставщиками для предотвращения рисков;

> какие резервы стоит создать (на какие цели, с каким механизмом использования);

> какие конкретные мероприятия необходимо запланировать и реализовать для предотвращения выясненных рисков (инструктажи, обучение, консультации и так далее).

Т.к. в течении составления плана мероприятий менеджер мог найти несколько альтернативных вариантов решения проблем, то мы предлагаем воспользоваться построением таблицы, из которой будет понятно, какой из вариантов подходит больше. Формат таблицы достаточно прост: в первой графе будут прописаны мероприятия, а последующих - факторы, которые важны для компании. Далее внутри таблицы менеджер расставляет баллы по 10-бальной шкале - чем выше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными. Пример подобной таблице представлен ниже.

Таблица 1

Пример таблицы для выбора альтернативных мероприятий

по проекту

В данный этап также входит обязанность риск-менеджера или руководителя проекта рассчитать бюджет проекта и определить (с помощью коллег из других отделов) какой источник средств лучше использовать в этом конкретном случае.

После вышеперечисленных работ руководитель проекта рассчитывает сроки необходимые для реализации антирисковых мероприятий. Далее составляется сетевой график, с помощью которого рассчитываются временные рамки всего проекта в целом.

Этап 5. Информирование непосредственного руководителя о проделанной работе и предпринятых мерах, взаимодействие с другими подразделениями и при необходимости их консультирование относительно рисков проекта

Именно здесь риск-менеджер или руководитель проекта представляет полностью свою работу по антирисковым мероприятиям для конкретного проекта. Данная работа получает одобрение руководителя и экономического отдела, после чего может быть применена на практике. При противоположном раскладе - риск-менеджер ищет альтернативные варианты решения проблемы, снова проделывая все этапы системы и предоставляя результаты своему руководству.

Формат предоставления информации руководителю может быть любой, но мы считаем нецелесообразным делать его громоздким и объемным, т.к. это займет больше времени у руководителя на проверку и одобрение. Мы также предлагаем ввести в предоставляемую документацию таблицу показывающую разницу изначального плана проекта и план проекта после внесения туда антирисковых мероприятий. Таблица может быть представлена следующим образом:

Таблица 2

Пример таблицы по изменению работ по проекту с введением антирисковых мероприятий

Напомним, что в описываемую документацию входит сетевой график, рассчитывающий количество дней на реализацию проекта и календарная привязка всех мероприятий.

Предоставленная риск-менеджером или лидером проекта документация (отчет) становится частью документации для инвестора.

Этап 6. Реализация мероприятий

Какие-то из предлагаемых антирисковых мероприятий, предложенные менеджером, должны быть реализованы до начала осуществления проекта, а какие-то вовремя. Теперь задача риск-менеджера или лидера проекта проконтролировать и качественно реализовать необходимые мероприятия. В указанное понятие входит[26, С.186]

После всех перечисленных этапов проект начинает свою работу. Инвестиции уже предоставлены, а соответственно, теперь работа рискменеджера будет заключаться в том, чтобы предотвратить внезапные риски, а также проанализировать ситуацию после окончания проекта.

Для последующей удачной реализации проектов необходим «взгляд в прошлое» или ретроспективный анализ. Он необходим как сотрудникам фирмы, которые становятся руководителями проектов, так и новичкам, которые лишь недавно пополнили ряды компании.

Поэтому в предлагаемой системе неотъемлемым элементов является отчет о проделанной работе. В мировой практике подобный отчет называется «посмертный отчет», или PMR (PMR - от Post Mortal Report — посмертный отчет (в переводе с англ.). В данном итоговом отчете должна содержаться краткая информация по проекту из которой можно вынести что-либо для последующей деятельности компании. Обратившись к европейскому опыту, можно найти такое понятие как «lessons learned» (переводится как «усвоенные уроки» (англ.). Т.е. что извлекла команда проекта из сложных ситуаций, с которыми она столкнулась в ходе его реализации.

- Мы предлагаем также вопросы, на которые может ответить пишущий данный отчет:

- Какие явные ошибки были допущены?

- Какие дополнительные затраты повлекли за собой эти ошибки?

- Как можно было предотвратить эти ошибки? (какие мероприятия можно было провести)

- Был ли использован(ы) резервный(е) фонд(ы) для исправления ошибок?

В отчете также рекомендуется прописать следующее:

- Название проекта (код реестра);

- Руководитель и команда проекта (ФИО и должности);

- Источник средств для проекта;

- Общая продолжительность проекта;

- Стоимость (трудоемкость) проекта;

- Отклонения от графика и бюджета, и причины отклонений.

Отчеты должны иметь место для хранения (скорее всего, электронный носитель), чтобы они могли быть использованы при работе над последующими проектами. Таким образом, последующие руководители смогут не совершать уже пройденных ошибок, а также с легкостью найти тех, кто когда-то отвечал за необходимую им функцию и узнать нужную информацию от первого лица.

Описанная система может варьироваться в зависимости от предприятия, его организационной структуры на данный момент и основного вида деятельности.

1.2 Оценка инвестиционного риска проекта

Следующим вопросом встает момент того, как можно оценить степень риска определенной инвестиционной возможности. В некоторых случаях помогает научный опыт или анализ исторической составляющей. Так, например, можно достаточно точно просчитать доход и возможные риски на новом газовом или нефтяном местонахождении, т.е. определить научным путем.

Не стоит изобретать велосипед, если подобное инвестирование уже имело место быть в истории. К примеру, если у вас сеть ресторанов из 50 точек и вы планируете открытью, то скорее всего, предыдущий опыт вам поможет и в подсчетах доходность, и в подсчетах риска. [7, С. 60]

Однако, на практике часто бывают варианты не имеющие аналогов или являющиеся инновациями, т.е. пока у них нет своей истории. Например, компания решает добавить пункт в свою номенклатуру, но этот продукт будет катастрофически разниться с предыдущими. В таком случае определение риска зависит от восприятия менеджеров, принимающих решение, и от того, насколько хорошо они понимают экономические основы своей отрасли и имеющиеся инвестиционные варианты.

Рассмотрим также иные методы оценки инвестиционного риска. Они полезны при субъективном оценивании риска. В частности, они указывают на источник риска и его влияние на доходность проекта.

1. Анализ чувствительности

Внутренняя норма доходности (IRR) или чистая приведенная стоимость (NPV) зависят от множества нестабильных экономических факторов. Анализ чувствительности предполагает определение того, как показатели качества инвестиции изменяются вслед за изменением этих факторов.

2. Анализ сценариев

Заключается в том, чтобы просчитать три значения дохода по разным сценариям: оптимистического, пессимистического и реалистичного. Это позволяет получить некоторое представление о возможных результатах. Данный анализ - это разновидность такого подхода, когда некоторые нестабильные переменные намеренно изменяются, чтобы описать конкретное событие.

3. Моделирование

Это разновидность анализа сценариев и анализа чувствительности, при которой аналитик устанавливает пределы отклонений для каждого нестабильного фактора в соответствии с вероятностью их возникновения. Далее работу облегчает компьютер: он вычисляет определенный исход для каждого ряда выбранных значений. [8, С.215]

Основное достоинство всех трех методов в том, что в случае их использования аналитик проверяет все отдельные экономические составляющие инвестиционного риска, определяют чувствительность самого риска к каждому из этих элементов. С помощью методов также рассчитывается возможная доходность проектов.

Глава 2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

2.1 Организационная характеристика ООО «Йорис Иде»

«Йорис Иде» входит в группу компаний «Йорис Иде Групп», она известна в мире как один из лучших производителей строительных материалов. На сегодняшний день компания имеет точки по всему миру, и уже насчитывает 16 производственных площадок в 7 странах мира, стоит добавить, что продукцию компании можно приобрести в 42 странах мира. Главный офис компании расположен в г. Звевезель (Бельгия).

«Йорис Иде Групп» была основана еще в 1985 году господином Йорисом Ид. Первая созданная компания занималась производством металлических листов. Сегодня «Йорис Иде Групп» - это международная сеть производства с заводами расположенными в Бельгии, Франции, Румынии, России, Нидерландах, Венгрии, Хорватии и других странах. Компания стоит на одной ступени с крупнейшими производителями изделий из стали.

На протяжении последнего десятилетия группа компаний «Йорис Иде Групп» вошла в Топ 5 лучших европейских компаний по производству строительной продукции из стали и завоевала уважение за свои достижения во всем мире. «Йорис Иде Групп» специализируется на производстве трехслойных стеновых и кровельных сэндвич- панелей, широкой гаммы стенового и кровельного профилированного листа, металлочерепицы, легких стальных тонкостенных конструкций. Ассортимент продукции способен охватить все сегменты рынка: промышленное, сельскохозяйственное и гражданское строительство, строительство холодильных установок и морозильных камер, а также частное строительство.

В 2011 году компания решила освоить и российский рынок, и уже в 2013 смогла преуспеть в этом: она завоевала лидерские позиции в сфере производства сэндвич панелей. Производство было открыто в промышленной зоне г. Гатчина. Изначально производство было устроено лишь для производства сэндвич панелей и холоднокатанных оцинкованных профилей формы Z. В 2012 году было открыто представительство компании в Москве, в 2013 - 2017 - во всех остальных федеральных округах РФ, Беларуси, Казахстане.