Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 2
Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений, для другого - недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек» и лишь затем - доведения до желаемого оптимума остальных элементов.
Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших органов управления, чаще всего - Правления банка. Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы персонала по данному элементу менеджмента персонала:
подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
участие в обсуждении, указанных элементов, корректировка их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению Правлением банка;
-обеспечение практической реализации утверждённой стратегии. Перспективное и текущее планирование персонала.
Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:
дирекции банка - в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;
руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:
«когда» (планируемый срок найма);
«куда» (для какого структурного подразделения);
«кого» (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например - финансово-экономической при расчёте изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала.
В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить 3 основных сегмента:
выпускники профильных учебных заведений, соответствующих своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны коммерческих банков;
временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;
трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.
Отбор и первичное развитие.
Это одна из «классических» функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для неё конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:
-отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто - единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;
системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;
типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Процесс первичного развития персонала нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:
ознакомление с общей ситуацией в банке;
приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;
полного приспособления к обстановке;
идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).
Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.
Организация процесса дальнейшего развития персонала.
В отечественных условиях этот процесс обычно организовывался внутри структурных подразделений организации. Отдел кадров же выполнял лишь регистрационные функции, оформляя принятые без его прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел четко выраженный децентрализованный характер, и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще - от объёма текущей загрузки, руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции, прежде всего, реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала - его профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Служба персонала должна полностью принять на себя: определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок; определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договора»; планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями; общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.
По другому направлению развития персонала - должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.
Оценка результатов деятельности персонала.
Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. До настоящего времени она была ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники службы персонала обычно присутствовали как сторонние наблюдатели. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников банка обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.
Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы.
Непосредственными задачами службы поданному направлению деятельности выступают: разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени; подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.
Формирование и развитие резерва на выдвижение.
Специфика практической реализации данной функции службы персонала определяется относительно непродолжительным периодом функционирования отечественных коммерческих банков, что объективно препятствует использованию большинства традиционных методов формирования рассматриваемого резерва. Прежде всего, это относится к механизму «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности банка, включая комплекс его внутренних управленческих взаимосвязей. В таких условиях службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе - управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка - в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.
Совершенствование организации и оплаты труда персонала.
Данная функция до настоящего времени является абсолютно нехарактерной для кадровых служб отечественных банков. В дореформенный период этими вопросами традиционно занимались специализированные подразделения в составе отделов научной организации труда или труда и заработной платы. Однако в зарубежных банках они находятся в прямой компетенции именно службы персонала. Это представляется полностью оправданным и для современных отечественных условий, не допускающих содержания штабных служб с весьма неопределёнными функциями и нерегулярной производственной загрузкой. Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести: наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда; возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений банка; обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых организациях).
Следует также отметить, что именно в этой области менеджмента персонала зарубежный опыт может использоваться лишь в незначительной степени, прежде всего из-за специфического менталитета значительной части отечественного персонала.
Обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом.
Данное направление деятельности службы персонала особенно актуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовым характером работы большинства специалистов, Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь - наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделённого необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль играет чисто финансовые возможности конкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудового коллектива.
Спецификой реализации рассматриваемой функции является необходимость постоянного взаимодействия службы персонала не только с руководством банка и его структурных подразделений, но и с общественными организациями, например, профсоюзом, что пока совершенно нехарактерно для отечественной банковской сферы.
Регистрационные функции.