Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.pdf

3 Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;    принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. 

4 Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому. 

5 Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. 

Анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу и формировании кадровой стратегии Управлением персоналом в организации занимается кадровая служба.

Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Служба управления персоналом организации является основным структурным подразделением по управлению кадрами, на которое возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить организацию от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом приносит прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Служба управления персоналом организации преследует следующие цели:

Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий организации, связанных с его деятельностью. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

---

Кадровая служба нужна, в конечном итоге для: сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий организации; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

2. Роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии в банковской сфере.

Что касается системы управления предприятием, то здесь служба персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительно жесткие требования к эффективности менеджмента персонала, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба. К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех российских банков в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности. Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе - в результате постоянного общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношения к системе управления персоналом, а, следовательно, и к курирующей ее службе. В остальных же кредитных организациях, особенно удаленных от финансовых центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров государственного предприятия.

Прежде всего, игнорируется или носит, в лучшем случае, чисто абстрактный характер базовая функциональная задача данного подразделения - формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структурированной по конкретным его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал общепостановочного характера, формирующий некий набор «пожеланий» банка к своему персоналу. Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию менеджмента персонала, ее функциональные обязанности чаще всего сужены до чисто технических - преимущественно регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынужденно решаются руководителями соответствующих подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала, о результатах выполненной за нее же работы. Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к менеджменту персонала в целом.

---

Следует отметить, что основной причиной подобной негативной ситуации отнюдь не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место.

По уже определенным причинам в большинстве банков должностной статус руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения всего перечня установленных для нее функций. В любом зарубежном банке данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя управляющего и т.п.). Это помогает ему быть в курсе любых изменений во внутренней и внешней политике банка, которые могут указать прямое влияние на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом подобного статуса является возможность осуществлять функциональное руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по любым вопросам кадрового направления его деятельности.

Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить практическую реализацию как общих, так и локальных задач менеджмента персонала. Более того, любые мероприятия в области совершенствования рассматриваемого направления банковского менеджмента должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала.

Традиционная организация службы управления персоналом в большинстве отечественных б  банков, как уже отмечалось, ориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций, что и определяет требования к ее комплексной реорганизации. Приведенная ниже организационная структура управления (ОСУ) данного подразделения отражает новые условия его деятельности и сформирована в соответствии с общими требованиями банковского менеджмента (Рис. 1).

Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного банка - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в небольшом банке каждая из специализированных служб в составе подразделения может состоять лишь из одного специалиста, в крупной организации служба персонала может быть развернута в департамент (управление), а его структурные подразделения - в группы или отделы. Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:

реализацию корпоративных задач кредитной организации по кадровому направлению деятельности;

---

оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение сотрудников.

Однако сама по себе ОСУ является лишь внешним отражением внутренней структуры управления соответствующего подразделения.

Для формального закрепления статуса рассматриваемой службы в комплексной системе управления банком в целом необходимо разработать и утвердить специальный документ, чаще всего определяемый как «Положение о службе персонала». В отличие от своих прежних аналогов оно должно быть полностью избавлено от элементов общетеоретического и лозунгового характера и иметь строго функциональную структуру, типовая форма которой приведена ниже:

общая часть

- полное наименование подразделения, кому из высшего руководства банка прямо подчинено, кем непосредственно возглавляется, порядок назначения и смещения с должности руководителя;

- функциональные обязанности подразделения в системе управления, ранжированные по степени их важности;

- права объективно необходимые службе для эффективного исполнения возложенных на неё функций, прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями банка, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.;

-ответственность (административная и экономическая) за не надлежащее исполнение установленных функций или нереализацию прав;

-приложения - утверждённая ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций её сотрудников.

Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является её ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:

- информационное обеспечение со стороны, как администрации банка, так и его структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные ин формационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;

- трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников всех необходимых в соответствии с но вой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;

-материальное обеспечение - выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;

- финансовое обеспечение - как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлечёнными экспертами и пр.

---

Наконец, одним из важных элементов повышения эффективности менеджмента персонала по данному направлению, является обеспечение развития службы персонала. Конкретные цели и пути развития определяются соответствующей стратегией банка и зависят от его текущих возможностей. Развитие службы персонала может осуществляться при этом путём как прямого увеличения её штата (например, при быстром расширении банка), так и качественного изменения выполняемых функций (например, в форме создания собственного учебного центра, развития интеграционных отношений по вопросам кадрового обеспечения с другими кредитными организациями и т.п.). Указанные выше цели и направления развития целесообразно закреплять в утверждаемом руководством банка документе программного характера, определяющим перспективные задачи, стоящие перед службой персонала, в том числе и на вариантной основе.

В числе основных функций службы управления персоналом банка можно выделить следующие:

- функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

- совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;

- регистрационные функции;

- юридические функции.

Функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка.

Общие требования к процессу формирования кадровой политики можно определить следующим образом: наряду со стратегическими целями по кадровому направлению деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень основных подходов к их практической реализации;мкадровая политика должна учитывать не только специфику банковской сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по ресурсному обеспечению менеджмента персонала в текущих условиях на перспективу; в формировании кадровой политики должны принимать активное участие не только высшее руководство банка и служба персонала, но и руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и т.п.); необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая программа её практической реализации, содержащая сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.

---