Внешняя среда ставит перед МЧС России серьёзный вызов, остро ставит вопрос о квалифицированности сотрудников министерства. Одним из действенных способов решения назревших проблем является стратегическое управление - инструмент управления министерством в перспективе. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений государства и общества, а также увеличением количества ЧС различного типа.

В этом отношении чрезвычайно важно иметь видение долгосрочного развития как государства, так и министерства, а также и мировой политики и экономики в целом. В ходе формирования данного видения какие-то тенденции могут быть чёткими, а какие-то - неопределёнными и размытыми, однако видение формирует примерную «карту местности», что само по себе лучше, нежели полное его отсутствие [1].

Очевидно, что все министерства и ведомства России в современных условиях испытывают влияние со стороны внешних тенденций, а это при наличии корректного стратегического видения в свою очередь позволяет получить возможности для устойчивого их развития.

Следует заметить, что в отечественной науке и практике стратегическое управление (стратегический менеджмент) ещё находится в стадии становления, несмотря на обилие разнообразной информации по данному вопросу. Для стратегического менеджмента как научной дисциплины в настоящее время характерна неустоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщённость теоретиков и практиков, работающих в данной области. Эти обстоятельства существенно затрудняют внедрение данного инструмента управления, ориентированного на долгосрочную перспективу, в практику управления такого важного министерства, как МЧС России.

Представители разных научных направлений по-разному смотрят на такой феномен организационной действительности, как стратегия. Классический взгляд на саму сущность стратегии заключён в определении, данном А. Чандлером, согласно которому стратегия представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач предприятия (в нашем случае - министерства) и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [2].

Наиболее обобщённое определение стратегии было дано Г. Минцбергом, который рассматривал стратегию как единство «5 Р»: план (plan); образец, модель, шаблон (pattern); позиционирование (position); перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [3]. Применительно к МЧС России можно конкретизировать этот подход так:

---

1) стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией;

2) стратегия как шаблон есть некоторый стереотип поведения высшего руководства министерства;

3) стратегия как позиционирование есть соотнесение МЧС России с внешней средой (место МЧС России в мировой системе предупреждения и ликвидации ЧС);

4) стратегия как перспектива понимается как концепция развития министерства;

5) стратегия как проделка есть некоторый специфический манёвр, направленный на то, чтобы оставаться всегда в готовности быстро и эффективно ликвидировать ЧС в любой точке мира.

Эффективность организации – это отношение «выходов» к вводимым факторам. Показатели эффективности включают следующие составляющие: стоимость единицы продукции, потери и убытки, время простоя, затраты в расчете на одного клиента, стоимость аренды и др. Показатели эффективности обязательно вычисляются в виде отношений (отношение прибыли к издержкам, объему производства или времени – наиболее типичные примеры таких показателей).

Можно использовать следующие показатели рентабельности:

1) доходность акционерного капитала;

2) доходность активов предприятия;

3) рентабельность продаж.

Допущение, что уровень используемого капитала (и, следовательно, доли акционерной собственности в капитале предприятия) является величиной постоянной, позволяет рассматривать лишь краткосрочный период [7].

Необходимо отметить, что особенности правил бухгалтерского учета, а также инфляция обычно ведут к неточному измерению стоимости таких переменных, как капитал, и, следовательно, искажают показатели производительности факторов производства. Таким образом, чистый капитал, который базировался на калькуляции затрат в ценах приобретения, может и не отражать истинную стоимость капитала.

Следовательно, в некоторых случаях более предпочтительным представляется измерение эффективности категорией производительность труда. Производительность труда может быть определена как отношение общего объема производства (или продаж) к применяемому труду.

Качество – удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг, причем показатели оценки и суждения о качестве исходят от самих покупателей и клиентов.

На организационную эффективность влияют три аспекта гибкости. Во-первых, это способность реагировать на изменения внешней среды (покупателей, конкурентов, правительственных установок). Во-вторых, индивиды и группы в организации должны реагировать на изменения индивидов и групп в той же организации. В-третьих, организация должна адаптировать свои методы и политику в части планирования, организации, руководства и контроля.

---

Удовлетворенность означает, что работники чувствуют себя ком­фортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации. Пред­ставление об организации как о социальной системе требует рассмот­рения выгоды, получаемой ее сотрудниками, наряду с тем, что полу­чают покупатели и клиенты, определяющие удовлетворение органи­зацией нужд своих сотрудников. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кад­ров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности

Среднесрочные критерии эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными критериями.

Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли и способность вести успешную конкурентную борьбу.

Развитие означает упреждающие стратегии, позволяющие реаги­ровать на изменения в случае их возникновения. Даже, несмотря на то, что такое использование ресурсов снижает продуктивность и эф­фективность в краткосрочном плане, надлежащим образом управляе­мое развитие представляет собой залог выживания. Большинство орга­низаций охотно инвестирует ресурсы в расширение своих производ­ственных возможностей в качестве меры защиты от конкурентных неудач, связанных с выпуском единственного продукта.

Во многих западных исследованиях в качестве измерителя эффек­тивности деятельности фирмы в перспективе используется Q Тобина (рыночная оценка балансовой стоимости активов).

С точки зрения людских ресурсов усилия по развитию могут при­нимать форму программ обучения для персонала. Являясь дорогосто­ящими в кратковременном плане, эти программы обеспечивают дол­госрочную отдачу посредством развития способностей наиболее важ­ного ресурса организаций – ее работников.

Долгосрочный критерий эффективности

В долговременном плане организация стремится к выживанию, и ей это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и долгосроч­ную эффективность. Организации способны повысить свою эффектив­ность в долговременном аспекте, разработав ситуационные планы и выбрав нужный план, когда внешние перемены диктуют необходи­мость адаптации. Организация выживет лишь в той мере, в какой она признает грозящую ей опасность и примет соответствующие меры.

В целом можно сделать вывод, что не существует единого индика­тора эффективности деятельности предприятия. Каждый из индика­торов имеет свои относительные достоинства и недостатки. Спорным является и тезис о том, что производительность труда является пока­зателем, которому в наименьшей степени присущи искажения. Наи­более предпочтительным является использование набора количествен­ных и качественных индикаторов в контексте времени, что позволяет оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочном плане. На­пример, можно признать эффективной организацию на основе крите­риев производства, качества, гибкости, удовлетворенности и продук­тивности, но посчитать ее неэффективной с позиций конкурентоспо­собности и развития. Производитель, возможно, оптимально эффек­тивен в краткосрочном плане, но у него мало шансов выжить в долго­срочной перспективе [2].

---

Следует отметить, что в российской экономике существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости иму­щества и в особенности капитала (это связано с отсутствием надеж­ных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особен­ностью бухучета, сложностью оценки капитала, унаследованного от дореформенных времен). В этих условиях основное внимание при анализе показателей эффективности должно уделяться анализу из­менений соответствующих индикаторов (их динамике) во времени.

Финансовые аспекты функционирования предприятия являются наиболее объективными в силу множественности, разнородности, гибкости, относительно простой измеримости показателей.

Общая логика анализа эффективности состоит в выявлении характера и состава изменений общего финансового положения предприятия в ответ на реализацию проектов по реструктуризации.

Преимущества использования коэффициентов, рассчитанных на основе балансового отчета и отчета о финансовых результатах, для оценки эффективности мероприятий, осуществленных на предприятии:

1. 
   простота использования;
   
2. 
   простота интерпретации;
   
3. 
   методологическая универсальность;
   
4. 
   возможность комбинирования и построения системы коэффициентов в соответствие с целями аналитика;
   
5. 
   возможность факторного (причинного) анализа показателей (логическое моделирование);
   
6. 
   разносторонняя характеристика одного и того же явления.
   

В литературе предлагается ряд мероприятий для улучшения деятельности предприятия, ее интенсификации, роста и восстановления платежеспособности, большая часть которых повторяется.
3. Характерные особенности и принципы стратегического управления
Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей ком­пании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; оп­ределение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных пла­нов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе опреде­ленных критериев с учетом намеченных целей и планов.

---

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, тех­нологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник­шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун­кционирования и развития фирмы [3].

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из­делий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также, как и последующий контроль за их выполнением.

---

Смотрите также файлы

• Урок 48 Раздел Раздел Всемирная связь в 21 веке. Морфология. Синтаксис и пунктуация.docx

• 4 Контрольные вопросы.docx

• 1. Теория личности Келли 3.docx

• Статья о развитии личности младшего школьного возраста через формирование универсальных учебных действий.docx

• Презентация руда слайдтармен жйелі жмыс жасау дадыларын крсетеді.doc