Файл: Построение эффективности структуры управления компанией.pdf

Ещё одной разновидностью бюрократического типа является линейно-штабная организационная структура. (Рис. 2) [6, с. 165].

Рисунок 2 - линейно-штабная организационная структура

Подобный вид организационной структуры - это развитие линейной структуры и призван устранить её основной недостаток, который связан с тем, что не имеется звеньев стратегического планирования[27, с. 215]. Линейно - штабная структура содержит в себе специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами утверждения решений и руководства некими нижестоящими подразделениями, а только помогающие соответственному руководителю в исполнении отдельных функций, в основном, функций стратегического планирования и анализа. В остальном данная структура соответствует линейной[9, с. 123].

Ещё одна разновидность бюрократического типа - это структура, которая в заграничной литературе приобрела наименование дивизионной. (Рис. 3) [6, с. 174].

Рисунок 3 - дивизионная структура управления

Формирование данного вида структур за границей связано с процессами «разукрупнения» громадных корпораций в 60-е годы. Стараясь увеличить приспособляемость и гибкость к трансформациям во внешней среде, крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им некой независимости в реализации оперативного управления. При этом все главные общекорпоративные функции управления продолжали оставаться в ведении центрального аппарата управления, которым разрабатывалась стратегия развития организации в целом, решались вопросы инвестирования, научных исследований и разработок[23, с. 119].

Теперь перейдём к рассмотрению органического типа структур управления.

Органические либо адаптивные структуры управления начали формироваться ориентировочно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, образование международного рынка товаров и услуг остро усилило соперничество среди организаций и жизнь потребовала от организаций большой результативности и качества работы и стремительной реакции на трансформации рынка, и с другой стороны, стала бесспорной неспособность структур иерархического типа данным обстоятельствам соответствовать[7, с. 387].

Главное свойство управленческих структур органического типа - это их способность менять собственную форму, приноравливаясь к меняющимся условиям.

Разновидности структур данного типа - это проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При введении данных структур нужно сразу менять и взаимосвязи между подразделениями организации. Если же оставлять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать влечение сотрудников к саморазвитию, следствия введения подобных структур могут являться негативными.

Итак, проанализируем разновидности органического типа структур управления.

Начнём с проектной структуры.

Проектные структуры создаются при разработке организацией проектов, которые охватывают всякие процессы целеустремленных изменений в системе (к примеру, модернизацию производства, освоение технологий либо новых изделий, возведение трудных объектов) [13, с. 113].

Управление проектом содержит установление его целей, создание структуры, планирование и организацию осуществления работ, координацию действий исполнителей.

Для облегчения вопросов координации в организациях формируются штабные органы управления из руководителей проектов либо применяются матричные структуры (Рис. 4) [6, с. 187], о которых мы и поговорим далее в работе.

Рисунок 4 - Матричная структура управления

Матричную структуру управления можно охарактеризовать в качестве «решетчатой» организации, которая построена на базе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, прямому руководителю функционального подразделения, которое даёт персонал и иные ресурсы руководителю проекта (либо целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, наделённому нужными полномочиями и несет ответственность за время, качество и ресурсы.

При подобной организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с участниками проектной группы и с иными работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу задач (при этом сохраняется их подчинение прямым руководителям подразделений - отделов, служб) [24, с. 156].

В нашем государстве проектные и матричные структуры благополучно применялись в тех случаях, когда вместе с ними вводились новые экономические взаимосвязи между подразделениями организаций и объединений для увеличения их заинтересованности в осуществлении проектов и целевых программ[8, с. 36].

Гибкие организационные структуры «не срабатывают», когда остаются без изменения функционирующие системы контроля, планирования и распределения ресурсов, не внедряются новые условия материального стимулирования разработчиков, консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное влечение сотрудников к саморазвитию.

Рассмотрим многомерную организационную структуру. (Рис. 5) [6, с. 206].

Рисунок 5 - многомерная организационная структура

В многомерной организации персонал функционального подразделения, итоги работы которого приобретает руководитель проекта, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчётен лишь собственному единоличному руководителю – начальнику своего функционального подразделения[29, с. 362].

Руководитель проекта располагает бюджетом на проведение проекта, увязывает с начальниками функциональных подразделений масштабы, цену и время осуществления работ (фактически договор), проводит контроль над работами, приёмку работ, оплату работ функциональных подразделений. При этом он не располагает правом вмешательства в оперативную деятельность функциональных подразделений. Он располагает лишь экономическими рычагами[7, с. 524].

При последующем развитии, и руководители проектов, и функциональные подразделения могут приобретать право выхода на внешний рынок. Руководитель проекта может заказывать некоторые работы на стороне, а начальник функционального подразделения – осуществлять некоторые работы по заказу чужих организаций.

Подобная структура порождает рынок внутри организации вне зависимости от того прибывает ли она государственной либо частной, некоммерческой либо коммерческой, и увеличивает её способность реагировать на нужды как внутренних, так и внешних покупателей. Так как структурные подразделения «многомерной» структуры сравнительно самостоятельны друг от друга, есть возможность их расширять, сужать, ликвидировать либо изменять каким-либо способом. Показатели результативности работы каждого подразделения не зависят от схожих показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу контроль над работой подразделений. Даже деятельность исполнительного органа может быть оценена независимо во всех аспектах его работы[19, с. 48].

У многомерной структуры, хотя и нет значительных недостатков, которые присущи структурам другого типа, все-таки недостатки присутствуют. Сама по себе подобная структурная структура не гарантирует содержательной и увлекательной работы на нижних уровнях, однако она облегчает применение новых идей, содействующих её совершенствованию[35, с. 29].

1.3. Факторы, влияющие на выбор структуры управления

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на четыре группы:

1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям[17, с. 376]. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса[21, с. 83]:

• ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
• ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т. д.
• ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
• ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.

2. Технология работы.

Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации[1, с. 224].

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям.

При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента[18, с. 187]:

• неопределённость в поступлении работы;
• неопределённость того, как делать работу;
• взаимозависимость работ в организации.

Установлено, что[7, с. 115]:

• наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
• наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.

Взаимозависимость работ бывает 4 типов[15, с. 75]:

• складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
• последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
• связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
• групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.